Ook USG People komt vandaag met krimpcijfers. Naar omzet gemeten is dit tweede kwartaal het slechtste sinds het begin van de crisis. Alleen in het eerste kwartaal van rampjaar 2010 maakte het bedrijf minder omzet – 4 miljoen euro. Een feest is het niet, zo concludeert Zandbergen.
Omzet is dan ook al bijna een jaar niet meer leidend voor het bedrijf, dat ook zijn marge opnieuw zag dalen. Winst wel – en achteraf kunnen we stellen dat USG People een trendsetter was met zijn kostenbesparingsprogramma’s. Als de trend naar concurrenten als Randstad, Adecco en Manpower overslaat, dan kunnen we binnenkort veel berichten verwachten over plotseling in ‘goed overleg’ opgestapte managers van om het even welk sublabeltje.
Dat niet meer in Almere – USG heeft die stoelendans al achter de rug, stelt Zandbergen. Of althans, voor de volledige zuiverheid: volgens Zandbergen is er nooit sprake geweest van een stoelendans, want ‘de vertrokken managers in kwestie zijn niet halsoverkop binnen drie maanden vertrokken’.
Als Adecco over twee weken dezelfde focus zal hanteren is het tijdperk voor de middelgrote en kleine uitzenders begonnen. De marktaandelen van de Grote Vier in Nederland daalden de afgelopen crisisjaren al fors – volgens berekeningen van vakblad Flexmarkt van 75% in 2007 naar 62% in 2011. En dat terwijl de Grote Vier al die tijd nog een focus op marktaandeelgroei hanteerden. Hoeveel meer kansen zullen er zijn nu zowel Randstad als USG People die focus hebben vervangen voor kostenbeheersing?
Wij spraken Zandbergen over de cijfers, de stoelendans en de prestaties van Secretary Plus.
Q&A Rob Zandbergen, CEO USG People
In sommige landen boekt USG People tweecijferige krimp, in andere slechts bescheiden krimp. In welk deel van de cyclus bevindt het bedrijf zich?
‘Het begon met een scherpe daling, gevolgd door een jaar van uitbodemen, 2009. En in 2010 trok de markt aan. Ik moet toegeven dat ik toen dacht dat we de grootste ellende hadden gehad. En toen gingen we na de zomer alsnog naar beneden. Als markten moeite hebben de richting te bepalen, dan kun je meestal concluderen dat je op het dieptepunt van een cyclus zit. Het grote verschil van nu is de onzekerheid in de politiek. Alle politieke beslissingen over onze munt hebben effect op de koersuitslagen van cyclische aandelen. Dat effect is absurd. Tegelijk geldt dat de seizoenspatronen in onze ontwikkeling herkenbaar zijn.’
In de thuismarkt kampt USG People met een omzetdaling van 9 procent. Wat is de oorzaak
‘De winstgevendheid! Het is mogelijk om omzet te kopen – als je maar laag genoeg meebiedt, win je vanzelf elke tender. Op korte termijn kan dat de druk op onze krimp wegnemen, maar op lange termijn betaal je de prijs in je marge. Ik vind het verbazingwekkend, dat bepaalde concurrenten toch een deal sluiten. Wij zoeken naar een balans.’
Het merk Secretary Plus rapporteert ook dit kwartaal groei over de grens, maar krimp in de thuismarkt. Wat is het probleem met Secretary Plus in Nederland?
‘Je kunt de markten niet vergelijken. Secretary Plus doet het al jaren minder in de Nederlandse markt. En ik heb natuurlijk wel eerdere berichten gelezen over vertrekkende managers, maar dat wil ik hier graag relativeren. In veel bedrijven geldt dat als een nieuwe baas in een bedrijf aantreedt, dat een dag later het halve management is weggesaneerd. Bij ons is dat ook gebeurd, maar natuurlijk niet op dag 1. Wij hebben eerst een verbeterplan gemaakt. En als je na verloop van tijd tot de conclusie komt dat de prestaties van je managers onder de markt blijven, dan moet je ze op gegeven moment vervangen. Ik denk dat een normale gang van zaken is: Soms heb je gewoon andere managers nodig. En zeker in Nederland hebben wij dat gemerkt.’
U zei nog geen jaar geleden dat een stoelendans uit zou blijven. Vindt u dat geslaagd?
‘Ja. Dit was geen stoelendans. Een stoelendans is het pas als iedereen binnen drie maanden na invoering van de nieuwe strategie zou zijn vertrokken. Dat heeft bij ons veel langer geduurd. Bovendien beperkte het zich tot Nederland. In België zou het heel gek zijn als we zouden gaan vervangen.’
Is het uw beleid geweest om de vertrokken managers intern te vervangen?
‘Dat is beleid: wij mikken op driekwart interne vervanging. Al vind ik het niet slecht als er een keer vers bloed in de organisatie komt – in dit vak werken erg veel mensen hun hele leven in het uitzenden.’
U heeft bij uw strategiewijziging gekozen voor een drietal divisies: General Staffing, Specialist Staffing en Professionals. Uw nieuwe Raad van Bestuur is daar aanvankelijk op aangepast: één COO voor General Staffing en één COO voor Specialist Staffing en Professionals. Waarom is dat in december alweer gewijzigd?
‘We hadden kunnen kiezen voor drie COO’s: voor elke divisie één. Dat hebben wij niet gedaan omdat dat overdreven zou zijn. Behalve CEO en CFO hebben we een CLO en twee COO’s: één heeft alle general staffing en de ander heeft alle professionals. En specialist hebben wij verdeeld. Dat laatste is omdat in die divisie de verschillende segmenten divergeren. Dus de meer generieke labels vallen onder Eric de Jong en de meer professional-achtige merken onder Hubert Vanhoe. Dat is conform onze oorspronkelijke strategie.’
En dus niet een tijdelijke oplossing?
‘Ik kan natuurlijk niet voor mijn opvolgers spreken. Nu hebben wij dit neergezet en het kan zijn dat als één divisie hard groeit of wij een grote acquisitie doen, dat wij de portfolio opnieuw herschikken. Maar tot die tijd blijft algemeen uitzenden onder General Staffing vallen, en de professionals onder Professionals. En Specialist Staffing zoals het nu is verdeeld.’