Bovenstaande is voor iedereen in recruitment gesneden koek. Het behoort tot de categorie déjà vue. Niets nieuws onder de zon. Niet verwonderlijk want de tekst is ontleend aan een tijdschriftartikel van meer dan 20 jaar geleden. Daar waar we binnen recruitment en zeker binnen deze blog op zoek zijn naar nieuwe ontwikkelingen in ons vak, zijn er ook zaken die blijven. Daar is dit er een van. 

De vernieuwingen in recruitment spelen zich naar mijn idee op dit moment ook veel meer af op het gebied van werving dan selectie. Ik sluit echter niet uit dat we in de komende decennia in selectie meer baanbrekende ontwikkelingen gaan beleven. Over twintig jaar zullen we onder invloed van wetenschappelijk onderzoek op gebied van DNA en Hersenen, zeer waarschijnlijk veel meer zeggen over de geschiktheid van kandidaten voor bepaalde werkzaamheden. Dat zal naar mijn overtuiging wel tot allerlei ethische discussie leiden, maar die reiken verder dan alleen werving en selectie.  Wellicht goed om de discussie daarover nu te beginnen. Dan kunnen we over 20 jaar zeggen, what’s new, dat station zijn we al gepasseerd.

Vandaar mijn stelling: Het is geen probleem om DNA-selectie methoden toe te passen bij het bepalen van de geschiktheid van een kandidaat.

Ik ben benieuwd of de lezers van dit blog interesse hebben in dit type collegiale verkenningen van de grenzen van ons vakgebied

Het is fascinerend om mensen die elkaar min of meer nodig hebben te horen praten over elkaar. Ga eens met HR praten over externe recruiters en met bureau recruiters over HR. Je zult verbaasd staan. Dit is overigens geen Nederlands verschijnsel, ook buiten onze landsgrenzen blijkt het nog al eens lastig te zijn om elkaars positie te respecteren en een goede samenwerking op te bouwen.

Het Engelse HR instituut CIPD  publiceerde in 2008 in samenwerking met het REC het rapport The relationship between HR and recruitment agencies  A guide to productive partnerships. Daarin zijn een aantal aandachtspunten benoemd voor het opbouwen van een goede onderlinge werkrelatie: “awareness, transaction, satisfaction, commitment, advocacy, engagement. Daarnaast stelt het rapport dat het belangrijk is om goed in beeld te brengen welke rol of rollen er gespeeld kunnen worden in de realisatie van doelstellingen. Welke toegevoegde waarde kan het bureau daarbij leveren? Zeer “spectaculair” is de natuurlijk de volgende aanbeveling:  The key issue of trust! 

Kortom een nuttig, maar geen baanbrekende publicatie. Het biedt een leidraad voor het werken aan de ideale wereld voor recruitment en HR, hoe deze er uit zou kunnen zien en hoe dit tot stand te brengen. Er is her en der ook nog wel wat progressie te boeken.  Zo las ik recentelijk nog deze aanbeveling uit de praktijk van een “ervaren” recruiter in Australië. 

…..  Let’s face it. You will always make more quality placements with a customer by cold calling line managers with quality candidates than you ever will by contacting HR to “introduce yourself”. Any recruiter who’s been at this for more than a few years knows this intuitively, as do HR people ….. which is why they don’t want you to do it………

Wat te denken van deze voor sommigen ongetwijfeld herkenbare harte kreet:

………. Its time someone changed the track and I’m really glad to see someone address the uphill battle we often face with HR who view us as ‘frenemies’, with more emphasis on the ‘enemies’ than the ‘friend’ part…….

En deze

….. top candidates don’t need HR, they want to talk to decision makers, if you tell them that you will introduce them to HR, they know that this is not their type of company ……

Vanuit “de andere” kant is de mening ook niet altijd even positief:

 …………. Many recruiters don’t listen. They assume they know what you can do and what you want to do. They are arrogant and ride roughshod over your dreams, fears and questions. Many recruiters are technically deficient. They recruit in areas they don’t understand and they are not even ashamed when its obvious that they don’t understand……. it is like dancing, both sides need to participate equally…..

Of deze

….. I continously meet with disgruntled and disheartened candidates from all levels that relay their “horror” experiences with transactional recruiters who lack the ability to truly consult and match ……..

Kwestie van professionaliteit

Het kan ook goed gaan. Dat vereist wel dat een ieder zijn rol weet en zijn vak verstaat. Dat heeft alles te maken met de professionaliteit van een ieder.

………………We understand that if we want the best talent we need to work in partnership with those recruiters and this not only means giving them everything they need to be able to do their job properly, but to have open and honest dialogue and be open to taking the advice of the recruiter…………… In fact the relationships I have with recruiters are great fun, mutually beneficial and great at boosting the profile of our brand, whilst finding us the best talent in the industry………………

 Rest wellicht de vraag of dit een overbodige discussie is? Heb je om de goede mensen aan te trekken betrokkenheid van HR nodig? Of nog sterker: “Kunnen bedrijven niet zonder interne of externe recruiters omdat in de transparante wereld van sociale media de vacaturehouders zelf kunnen zoeken naar de beste kandidaten?

Ik ben benieuwd naar de mening en ervaringen van de lezers van dit blog.

 Alexander Crépin

Kenmerken van een goede EBT zijn:

- Is kort en krachtig

- Blijft in het geheugen hangen

- Reflecteert waar het bedrijf voor staat

- Maakt duidelijk waarmee bedrijf zich onderscheid

Dat is een lastige opgave. Ik heb hieronder, via een oproep op Linkedin, een aantal voorbeelden verzameld uit het Engelse taalgebied.

-  Clear thinking                    (Allens Arthur Robinson – Australian law firm)

-  An inspiring environment to foster innovation                   (Novartis)

-  Connectedthinking                         (PricewaterhouseCoopers in Australia)

-  Worth talking about                        (Leighton Contractors)

-  Think, innovate and work with technology leaders           (Intel)

-  Our team players aren’t like your team players: Intel Sponsors of Tomorrow

-  Improving health and quality of life         (GlaxoSmithKline)

-  eXpress yourself                              (Xerox)

-  Join a company that values you                      (Wells Fargo)

-  How far will you go?                       (Microsoft)

-  The power to excel                         (ConEd – power generation)

-  What will you build today?           (Fluor – engineering construction)

-  Work with the best and brightest             (IBM)

-  Be The Difference                           (Medtronic)

-  Help create the future of energy              (Chevron)

-  Our company. Your career. Together, we grow (Coca-Cola)

-  One life. Live it well                         (Holmes Place)

-  A passion for great audio              (Microelectronics)

-  Part Career, Part Revolution…”it’s a not a job, it’s a calling ”          (Apple)

-  A Place To Be You                            (Google)

-  Leadership, Leverage and Results…the fuel that powers the scary smart folks at LinkedIn

-  We don’t accept applications.  Only commitments            (US Marines)

-  Supplying results              (The Source)

Ik ben benieuwd naar de voorbeelden van de lezers van deze blog.

Appels met Peren vergelijken

In-house recruitment en/of uitbesteden, het is de vraag wat je met wat vergelijkt? Wordt recruitment gedaan door een professioneel in-house recruitment team of door een afdeling HR die onder meer verantwoordelijk is voor recruitment? Praat je over 1 interne recruiter of een team van sourcing en branding specialisten? Werf je lokaal/regionaal of mondiaal? Werf je op uitvoerend niveau op een ruimte arbeidsmarkt of op specialistisch?

Het zou zo maar kunnen dat Wheeler zich laat leiden door de organisaties waarin recruitment een onderdeel van HR is. Ik denk dat Wheeler, wellicht ter provocatie en ter stimulering van de discussie, geen recht doet aan de recruitment afdelingen die hun zaakjes wel voor elkaar hebben. De suggestie dat zij geen belang hebben om efficiënt en effectief te werken, gaat mij overigens te ver. Organisaties die daar ruimte voor bieden hebben een probleem van iets grotere orde lijkt mij.

Doelgroepen op de arbeidsmarkt verschillen en de wervingsactiviteiten moeten daarop aangepast worden. Adler wijst hier ook nadrukkelijk op. Uitzend- en detacheringsbureaus, werving en selectie bureaus en executive search dienstverleners, dan praat je over andere marges en dito benaderingen.

ROI of ROTA

Het vergelijken van interne en externe recruiters zou overigens niet alleen op basis van efficiency en effectiviteit van het wervings en selectieproces moeten gaan. Dan ligt de focus te veel op kosten. Naar mijn idee moet je in ieder geval ook kijken naar de kwaliteit van de kandidaten, van de instroom. Return on Talent is naar mijn idee een veel betere maatstaf dan Recruitment ROI. Waarbij ik onderken dat dit lastiger te meten, c.q. te vergelijken is. Maar dit terzijde.

Zelf doen of uitbesteden, strategische beslissing

Los van bovenstaande discussie is het nodig om eerst de principiële vraag te stellen of recruitment (& executive search) tot de kernactiviteiten van een organisatie behoort? Wanneer talent de sleutel tot succes vormt, is het dan logisch om de instroom van talent aan derden uit te besteden? Vervolgens moet dan de vraag gesteld worden of het vacature volume het optuigen van interne recruitment activiteiten rechtvaardigt?

In een transparante wereld draait veel om authenticiteit. Hoe authentiek kom je over als je de werving van talent, de bloedader van je organisatie, niet zelf ter hand te nemen? Welke indruk wek je daarmee op de doelgroepen op de arbeidsmarkt t.o.v. de concurrenten die dit wel zelf doen? Dit zijn vragen die om antwoord verlangen vanuit de visie van de leiding op mens en organisatie.

Organisatie 2.0, netwerk organisaties. Life time talent relaties

Naar mijn idee gaan dit soort discussies over al dan niet uitbesteden echter voorbij aan meer fundamentele veranderingen op het gebied van organisatie, loopbaan management en arbeidsmarkt. Zo verdwijnt Life time employment. De toenemende (mondiale & online) concurrentie verlangt dat je snel een beroep op talenten moet kunnen doen om vragen van de klanten te kunnen beantwoorden.

Ik zie in dit perspectief dan ook een ontwikkeling naar life time talent relaties. Denken en werken vanuit deze visie maakt het ook eenvoudiger om meerdere malen gedurende een loopbaan een beroep op talenten te doen. Gaan we uit van een verblijf van ongeveer 45 jaar op de arbeidsmarkt, waarom moeten banen bij een werkgever dan opvolgend zijn? Waarom is vertrek bij een bedrijf een afscheid, in plaats van een nieuwe fase in de Talent Relatie? Waarom zijn Alumni voor veel bedrijven nog zo bijzonder? Waarom wordt daar niet vaker een beroep op gedaan? Maak eens de vergelijking met de (voetbal)sport. Terugkeren, met veel meer kennis en ervaring naar je “eigen” oude vertrouwde club is daar geen uitzondering meer.

Er wordt al jaren gesproken en geschreven over netwerk organisaties. Stapje voor stapje beginnen deze vorm te krijgen, mede dankzij de sociale media. Deze maken het mogelijk om eenvoudig in contact te komen en te verkennen of er een basis is om een online relatie aan te gaan. Zo ontstaan er binnen en rond organisaties talent communities. Ondernemingen die dit goed voor elkaar krijgen, zullen slagvaardiger zijn en blijven omdat ze beter in staat zijn om “on-demand” de mensen in te schakelen.  Het opbouwen en onderhouden van relatie netwerken is een gebied in ontwikkeling. Het is daarbij wel van belang dat daarbij naar de toekomst gekeken wordt. Online relaties kunnen en zullen waarschijnlijk nooit hetzelfde worden als “live” relaties, maar hebben in de “mondiale online wereld” wel een bestaansrecht, zeker voor degenen die hier integer en klantgericht mee om gaan.

Deze presentatie heb ik gemaakt om mijn visie te illustreren.

Life time Talent Relatie Management

Naar mijn overtuiging ligt de toekomst van in-house recruitment bij het vorm en inhoud geven van life-time talent relaties. Wheeler suggereert dat leidinggevenden dit zelf ter hand zouden kunnen nemen. Dat zal zeker gebeuren, maar wat betekent dit bijvoorbeeld wanneer een leidinggevende weg gaat en zijn netwerk mee neemt? Mede met het oog op de continuïteit denk ik dat bedrijven dit niet alleen aan hun personeel moeten overlaten. Coordinatie en ondersteuning is gewenst en verhoogt de kwaliteit. 

De Talent Relatie Management manier van werken biedt de mogelijkheid om direct waarde toe te voegen aan een organisatie, Return on Talent. Des te sterker de talent community des te beter zal het bedrijf presteren. Sullivan verwoordt dit aardig wanneer hij stelt dat ook kandidaten die niet direct in dienst treden, waarde kunnen toevoegen aan het netwerk van de onderneming. Voorwaarde is wel dat er binnen de gehele organisatie consequenties getrokken worden van het vervagen van de grens tussen intern en extern talent. De transformatie naar een meer eigentijds organisatie model zal niet van de ene dag op de andere dag vorm en inhoud krijgen. Het is volgens mij zaak om er niet te lang mee te wachten. Dat biedt de mogelijkheid om evolutionair te werk te gaan, te ervaren, te leren wat werken in een organisatie 2.0 perspectief betekent. Een leuk traject om binnen alle geledingen van de organisatie perspectief te bieden op werken binnen een bedrijf dat de toekomst met vertrouwen tegemoet kan zien.

Alles staat en valt natuurlijk bij de bereidheid van de talenten in de arbeidsmarkt om deelgenoot te zijn van een talent community. Make them an offer they won’t refuse. TRM begint met luisteren. Dat doe je overigens niet alleen vanuit recruitment. Dat verlangt betrokkenheid van de gehele organisatie op alle geledingen.

Extern exit of samen sterker?

Is de rol van externe dienstverleners dan straks uitgespeeld? Dat kan als de dienstverleners niet met de tijd mee gaan. Volgens Wheeler is de kans hierop niet zo groot, want de marktwerking zal zijn werk doen. Dit laatste onderschrijf ik. Er zullen diensten ontstaan om het life time talent relatie management te ondersteunen. Ook zullen er recruitment niche spelers blijven, waarop bedrijven een beroep doen als ze zelf te weinig vraag hebben naar een bepaald vakgebied.

Dit sluit ook mooi aan op de visie dat in de 2.0 wereld samenwerking centraal staat. In zeer veel gevallen blijkt dit effectiever te kunnen zijn dan zelf te proberen het wiel uit te vinden.

Ja er is toekomst voor in-house recruitment!

Ik heb getracht de lezers mee te nemen naar een kansrijke toekomst voor in-house werving. Er zijn al bedrijven die deze weg zijn ingeslagen. Niet verwonderlijk, want er ligt een prachtige mogelijkheid om pro-actief aan de slag te gaan. Om duurzame in plaats van vluchtige contacten op te bouwen binnen de arbeidsmarkt doelgroepen. Door een kwalitatief hoogwaardig  talenten netwerk vorm en inhoud te geven, zal recruitment zich kunnen ontwikkelen tot een speler die meer dan ooit actief bijdraagt aan versterking van de slagkracht van de organisatie. Het klinkt wellicht wat hoogdravend, maar het is naar mijn overtuiging niet te hoog gegrepen.

Alexander Crépin

Sociale media kans of bedreiging?

Volgens Wheeler bieden sociale media aan interne recruiters echter een uitgelezen mogelijkheid om hun positie te versterken t.o.v. externe recruiters. Zij hebben immers veel betere toegang tot bedrijfseigen content. Zij hebben potentieel veel meer branding mogelijkheden om de aandacht van potentiele kandidaten te trekken en te behouden. Vooralsnog constateert hij dat recruiters nog een weg te gaan hebben. Niet iedere recruiter is een social media specialist. Externe recruiters zijn volgens hem ook druk doende om hier een inhaalslag te maken.

Het verhaal wordt naar mijn idee interessanter wanneer Wheeler de vraag stelt of organisaties in deze tijd van sociale media netwerken sowieso nog wel een interne recruitment afdeling nodig hebben? Op een recente conferentie in Londen stelde Wheeler dat er een generatie managers aankomt die heel goed in staat zijn om vanuit hun eigen (online) netwerken kandidaten te vinden voor vacatures. Hoe ingewikkeld is het om op Linkedin en Facebook een zoekopdracht te geven en de uitkomsten te bekijken. Dat is geen rocket science meer, daar heb je geen recruiter voor nodig……

 In-house executive search

Zijn collega recruitment publicist Lou Adler nam recentelijk in-house de executive search onder de loep. Hij signaleert een trend dat bedrijven dit steeds meer zelf in de hand nemen. Zijn mening hierover steekt hij niet onder stoelen of banken: “In my opinion, the likelihood this approach will work is problematic at best, idiotic at worst”.

Naar zijn idee zijn de redenen om dit te doen doorgaans van kosten-technische aard, terwijl het bij executive search toch bovenal om kwaliteit gaat. Executive search is geen werving & selectie. Het werven van senior toppers is “een spel” van subtiel aftasten en verkennen van carrière mogelijkheden. Dat is heel wat anders dan het invullen van vacatures middels matchen van functieprofiel en CV. Zijn belangrijkste boodschap: Pas in ieder geval je in-house recruitmentprocessen aan op je doelgroepen. Hij vreest dat dit veelal niet gebeurt dan wel lastig voor elkaar te krijgen is. Met het oog op dit laatste geeft Adler een aantal tips voor de bedrijven die er niettemin voor kiezen om in-house aan de slag te gaan.

John Sullivan ook een invloedrijke “provocateur” in recruitment land, ziet wel kansen voor in-house executive search.  In 2009 schrijft hij: “Now is the perfect time for organizations to bring executive search capability in-house”…….. Executing executive searches internally dramatically increases the business impact of the talent acquisition function and raises the visibility of talent acquisition as a key contributor to business performance significantly. Ongetwijfeld waar, maar naar mijn idee niet echt een sterk argument. Meer inhoudelijk wijst hij onder meer op de verbeterde mogelijkheden die sociale media bieden om top talenten te vinden en met hen een netwerkrelatie op te bouwen. Executive netwerken zijn zakelijk ook belangrijk. Door uitbesteding mis je de kans om het eigen zaken netwerk uit te bouwen. Ook kandidaten die niet direct in dienst treden, kunnen waarde toevoegen aan het netwerk van de onderneming. Zelf aan de slag gaan biedt ook meer mogelijkheden om je te onderscheiden, omdat bureaus doorgaans een eigen werkwijze hebben die ze voor al hun klanten inzetten. Eigen mensen kunnen authentieker vertellen over het DNA van het bedrijf en daar gaat meer wervingskracht van uit.  Hij refereert ook aan onderzoek waaruit blijkt dat kandidaten uit het eigen netwerk, de referrals, doorgaans meer succes hebben en langer in dienst blijven dan door bureaus aangedragen kandidaten. De netwerken van de eigen executives reiken doorgaans ook ver genoeg om geschikte kandidaten te vinden. Netwerken hoort bij hun werk. Daarna draagt hij argumenten aan om een goede business case op te bouwen voor het opzetten van in-house executive search.

In lijn met dit betoog reageerde hij vorige maand op het artikel van Adler. De toekomst van externe executive search is volgens Sullivan minder rooskleuring wanneer ze niet in staat blijkt een slag te maken naar de inzet van sociale media.

Hij is het niet met Wheeler eens. Hij heeft geen bewijs gevonden dat RPO beter is en meer ROI oplevert. Hij onderschrijft wel dat sociale media door interne recruiters veel beter benut kunnen worden.

Tot zover deze drie recruitment trendwatchers over de kansen en bedreigingen voor het in-house werven van talent.

 Morgen deel 2, waarin ik mijn kijk op zaken zal geven.

Een duidelijk en wervend profiel opstellen hoort bij het vak. Ook hier geldt bovendien: een goed begin, is het halve werk! 

Naarmate er een completer profiel is, kun je zeer wellicht ook gerichter werven en/of  selecteren. Nadeel van een zeer compleet profiel is dat er wellicht te veel nadruk komt te liggen op het voldoen aan al die profieleisen en er minder oog is voor het talent en de ambitie van de kandidaten. Hierbij is het natuurlijk ook de vraag of een compleet profiel ook een wervend profiel is? De vraag stellen is hem beantwoorden. Het zal in ieder geval in hoge mate afhangen van de gekozen bewoordingen. De Job Branding insteek moet sowieso aansluiten op de Employer Branding en deze het liefst versterken. De vacature moet ook gevonden worden door de doelgroep. Een goed profiel moet “SEO-proof” zijn. Het is hopelijk duidelijk, het opstellen en schrijven van een goed profiel verlangt gerichte aandacht.

Dit gezegd hebbende resteert de vraag: Wat zoek je en wat vraag je? Aan welke eisen moet een kandidaat redelijkerwijs voldoen? Hoe voorkom je de valkuil van” het schaap met de vijf poten”? Er is een manier om in dit proces aan het begin al helderheid te verschaffen.  Vraag de vacaturehouder(s) naar “het schaap met de vijf poten”! Laat duidelijk worden hoe de ideale wereld van de manager er uit ziet. Vervolgens ga je in gesprek met elkaar om duidelijk te krijgen wat er nu echt noodzakelijk is om het werk te doen. In de praktijk betekent dit dat er een tweetal profielvarianten komen:

  – het “nice to have”, wat zouden we willen hebben om wat ruimte te krijgen voor wat extra?

  – het “must have”, wat hebben we minimaal nodig om dit werk te doen

Indien dit nog lastig is, kun je gebruik maken van het volgende hulpmiddel: benchmarken binnen de organisatie. Neem degenen die redelijk presteren als referentie en degenen die van de baan meer weten te maken. Wat onderscheid de een van de ander? Waaruit blijkt dit? Waarom heeft dit meerwaarde? Kun je en wil je voor die meerwaarde ook meer betalen? Kun je de uitdaging ook waar maken, kun je de betere kandidaten ook perspectief op meer bieden? Adviseer de vacaturehouder om in ieder geval binnen zijn afdeling het profiel toe te lichten. Het zal niet de eerste keer zijn, dat intern de wenkbrouwen gefronst worden bij het lezen van een vacature.

Wat ook kan helpen is via Google te zoeken naar vergelijkbare vacatures bij vergelijkbare bedrijven. Doe dit bijvoorkeur in meerdere talen. Kijk ook in het Engels, Duits en in het Frans. Kijk eens op de sites van gespecialiseerde werving & selectiebureaus. Hoe zetten die vergelijkbare vacatures in de markt? Kortom er zijn tal van mogelijkheden om een realistisch profiel op te stellen waarmee je beter in staat bent de juiste man of vrouw te werven en te selecteren.

Wie dit allemaal te veel gedoe vindt, doet er verstandig aan om eens te bekijken wat de “time to hire” is en wat het verloop is onder “nieuwe” medewerkers. Het zou zo maar kunnen zijn dat  “overvragen”, vragen naar schapen met vijf poten deze cijfers er minder goed uit doen zien.

Hierbij alvast mijn top 3 ontwikkelingen

1. CEM, candidate engagement management, middels sociale media ontwikkelt zich als nieuw recruitment specialisme  

2. de arbeidsmarkt zal verder internationaliseren, internationale arbeidsmobiliteit zal verder toenemen

3. vacature marketing via smartphones, iPads e.d. zal verder vorm en inhoud krijgen

Ik ben benieuwd naar jullie trends. Wat denken jullie dat in 2011 ons vakgebied zal kenmerken? Vanzelfsprekend staat het een ieder vrij om de gedeelde trends voor het komende jaar ter discussie te stellen. Ik stel voor om dat te doen naar aanleiding van mijn compilatie aan het einde van dit jaar.

Alexander Crépin

Nu is het schrijven van correct Nederlands voor deze groep sollicitanten geen dagelijks werk, maar toch. Zij vindt het onbegrijpelijk. Iedere jobsite benadrukt nota bene dat je geen taalfouten moet maken.

Haar klacht sluit aan op klachten van werkgevers uit de UK  “…… Surprisingly, it is particularly bad among those doing master’s degrees — bad grammar, bad spelling and they do tend to be very, very verbose and say very little…..”

Twitter, SMS, Chatten het zijn zaken die ongetwijfeld niet bijdragen aan interesse voor goed taalgebruik. Maar los daarvan, wat moet je als recruiter nu doen met sollicitaties die duiden op slordigheid dan wel gebrek aan schriftelijke taalbeheersing?

Met je tijd meegaan en begrip tonen, kijken naar de aard van het werk en de noodzaak van schriftelijke taalvaardigheid, direct afschrijven, …………?

Ik ben benieuwd naar de ervaringen,  de mening en het advies van de lezers van deze blog.

Alexander

PS.  Zie de reactie van Peter en mijn antwoord daarop.

Bij mijn online verkenning kwamen de volgende functietitels voorbij.

1. Head of Global Recruitment
2. Manager Global Talent Acquisition
3. Director Global Talent Acquisition
4. Director Global Staffing
5. Director, Global Talent Acquisition & Workforce Planning
6. Director, Global Talent Acquisition & Global Onboarding Process
7. Director, Talent Acquisition and Integration

 Doorgaans rapporteren deze functies aan een global HR directeur.

De functie titels 5, 6 en 7 leggen een aardig accent. De functietitels duiden dat het om meer gaat dan  het werven van nieuw talent.

De functietitel Director Global Talent Acquisition & Workforce Planning maakt direct duidelijk dat professionele werving ook een planningscomponent omvat. Combineren van personeelsplanning en recruitment leggen, biedt naar mijn idee een prima vertrekpunt voor pro-actieve werving. Opbouwen van een talenten pijplijn, verkorten van de tijd om vacatures in te vullen, verlangt analyse van de bedrijfspopulatie, verloopcijfers, diepgaande discussies over de wat voor type en niveau medewerkers in welke aantallen wanneer en waar nodig zijn.  

In het licht hiervan is vermeldenswaardig dat verschillende organisaties die de wereldwijde coördinatie van werving een onderdeel vinden van het werk van een Director Global Talent Management. Zij kiezen ervoor om alle activiteiten op het gebied van instroom en doorstroom van talent samen te voegen in een functie. Vanuit coördinatie oogpunt is hier veel voor te zeggen. Vakinhoudelijk zie ik echter nogal wat verschillen tussen instroom en doorstroom, zeker als bij het laatste het accent ligt op ontwikkeling van talent. 

De functienamen 6 en 7 laten zien dat professionele werving niet eindigt met aanleveren van kandidaten voor vacatures. Verantwoordelijkheid voor de zorg voor kandidaten in de werving alsmede voor de eerste maanden van indiensttreding, kan een goede bijdrage leveren van het beperken van ongewenst verloop in het eerste dienstjaar. Recruiters zullen realistische verwachtingen scheppen bij kandidaten en een meer geloofwaardig beeld schetsen van wat werken in de onderneming betekent.

In de range Global Recruitment Managers kwam ik een tweetal vormen tegen:

- de meer operationele versie, degene die zelf wereld wijd op zoek is naar kandidaten

- de strategische functie, degene die voor de beleidsvorming zorgt en voor uitvoering van dit beleid op mondiale schaal

Vanzelfsprekend hangt de invulling van beide functie samen met de filosofie van de organisatie. Werkt men bijvoorbeeld centralistisch of met decentraal. Het is nog al een verschil of de werving voor vacatures via een centraal punt ingevuld wordt. Vergelijk bijvoorbeeld of men werft vanuit een of meerdere recruitment shared services centers of men direct op de locale arbeidsmarkt aan de slag mag gaan? Is werving een kernactiviteit of worden werving & selectie geheel of gedeeltelijk uitbesteed? Is er mondiale/regionale interne mobiliteit of werkt men zonder expats? Etcetc. Zo is het snel appels met peren vergelijken. Toch hierbij een aanzet tot een aantal gemeenschappelijke noemers voor degenen die actief zijn met wereld wijd werven.

Verantwoordelijkheden o.a.:

• Instroom Visie ontwikkeling, vertaling naar beleid, strategie, jaarplannen en budgets
• Waarborgen integratie / afstemming met totale HR/Talent beleid
• Zorg dragen dat Business Management actieve ondersteuning ervaart bij invullen van vacatures
• Programma’s en projecten om instroom processen op elkaar af te stemmen, uniformiteit van tools en  kwaliteits- en prestatienormen, realiseren synergie voordelen en  benutten best practices binnen onderneming
• Inkoop & implementatie en onderhoud van recruitment proces ondersteunende applicaties
• Coördinatie van inkoop van Recruitment dienstverlening voor vast en tijdelijk personeel
• Coördinatie van internationale mobiliteit
• Coördineren mondiale campus Recruitment
• Coördineren alle online Recruitment activiteiten, social media Recruitment e.d.
• Coördineren alumni beleid en integreren in wervingsactiviteiten
• Aansturen van personeelsplanningsproces, actief participeren in personeelsplanning van top 200 van organisatie, alsmede zorg dragen voor externe instroom van extern talent op tot 200 posities
• Opbouwen en onderhouden van mondiale kandidaten pijplijnen voor strategische functies
• Waarborgen employer of choice positie bij specifieke doelgroepen op de internationale arbeidsmarkt
• Monitoren effectiviteit van mondiale wervingsactiviteiten, verzorgen management rapportages, vertalen naar consequenties voor uitvoering en beleid
• Waarborgen kwaliteit van decentrale recruitment activiteiten, voldoen aan compliance eisen
• Bewaken / monitoren diversiteit in licht van maatschappelijke verantwoordelijkheid e.d.

Dit is een bloemlezing uit een tiental profielen die ik heb geraadpleegd bij het schrijven van deze blog. Het mag duidelijk zijn, als je het woord mondiaal weglaat, geeft je dit niet de indruk dat het hier om heel andere verantwoordelijkheden gaat dan bij een niet mondiaal actieve Recruitment Manager. Wellicht ligt bij de landelijk eindverantwoordelijke het accent wat meer op directe aansturing en uitvoering dan coordinatie.

Profiel

• 15+ jaren ervaring in Talent management, waarvan minimaal 5 jaar in leidinggevende rol en in internationale werving en selectie
•  Track record met opstellen en doorvoeren van beleid over meerdere landen c.q. culturen
• Vertrouwd met verschillen in aanpak in de diverse arbeidsmarkten, bijvoorkeur in …….. (vgl. Azie, Verenigde Staten en Europa, of China, VS, VK, Frankrijk en Duitsland)
• Vertrouwd met inzetten van assessment methodes in een internationale context
• Aantoonbare ervaring met succesvol invullen van vele honderden vacatures per jaar
• Zeer vertrouwd met persoonlijk gebruik en inzetten van Sociale Media
• Zeer vertrouwd met HRIS c.q. Recruitment applicaties
• Employer Branding track record, affiniteit met marketing & communicatie
• Leiderschap & Visie
• Analytisch
• Scherp onderhandelaar
• Relatiebouwer
• Coach
• Uitstekende presentatie vaardigheden
• Vloeiend in Engels en bijvoorkeur ook in andere talen op strategische arbeidsmarkten

Wat leert ons bovenstaande?

Dit type functies is naar mijn ervaring met name veel complexer vanwege de grote mate van diversiteit van de arbeidsmarkten. Bovendien heb je te maken met de belangen van locale managers en recruiters. Neem daarbij de stormachtige ontwikkeling van online werven, mondiaal en locaal, de dynamiek van het moderne zakendoen, dan zal blijken dat deze jobs een hele aardige uitdaging zijn voor iedere recruitment professional met leiderschapskwaliteiten. Gegeven het belang van kennis en ervaring van het werven buiten de eigen grenzen, lijkt het zonneklaar dat iedere recruiter die die deze ambities heeft, ervaring zal moeten beginnen met het opdoen met werving buiten de landsgrenzen.

Alexander Crépin

Bij die gelegenheid vertelde hij mij dat hij recentelijk bij een grote internationale speler op gebied van samenbrengen van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, een discussie over het vak had mogen leiden.

Tot zijn én mijn verbazing, zag een overgrote meerderheid van de aanwezige consultants hun rol primair als selecteur. Slechts 2 van de aanwezigen was van mening dat de focus in hun werk ligt bij het werven, het identificeren, interesseren en introduceren van talenten. 

Recruiters werven en/of selecteren?
De verbazing zegt wellicht meer over ons, dan over de consultants in dit bedrijf c.q. de gekozen positionering van dit bedrijf.  Niettemin ben ik benieuwd wat de lezers van dit forum beschouwen als de kerntaak van een recruiter, van een consultant die wordt ingehuurd om er voor te zorgen dat een vacature zo snel mogelijk met een goede kandidaat ingevuld kan worden.