Zo liet dochterbedrijf Source Automation beslag leggen bij Aamigoo, teneinde een betaling van EUR 2 miljoen aan twee voormalig aandeelhouders te blokkeren. Die aandeelhouders spanden op hun beurt een rechtszaak aan tegen het bedrijf en een andere aandeelhouder. Het statutaire bestuur – door het beursgenoteerde bedrijf nooit in een persbericht gepresenteerd – is sindsdien onbereikbaar voor commentaar. En nu draagt Aamigoo de eigen advocaat als toezichthouder voor.

Het beursgenoteerde bedrijf maakt zo een lachertje van corporate governance. Verwacht het op Curaçao gevestigde ‘uitzendbedrijf’ onafhankelijk toezicht op juridische conflicten die het bestuur heeft en mogelijk nog zal krijgen? Wij zijn benieuwd wie binnen de top van Aamigoo zich nog zal durven verzetten tegen het aanspannen van een bodemprocedure of twee? Of zal Aamigoo met de aanstelling van Paardekooper zijn juridisch advies voortaan elders inwinnen?

Juridische acquisitie
Zo niet, dan zal Paardekooper – oprichter en via zijn BV Mr. A.V. Paardekooper Praktijk voor 25 procent eigenaar van Blenheim – in ieder geval aardige acquisitie kunnen doen. Een toezichthoudend evenwicht hoeven we van president-commissaris Peter Zwart niet te verwachten: ook hij is als adviseur verbonden aan Blenheim Advocaten. Eén voordeel voor aandeelhouders en journalisten: Aamigoo is als beursgenoteerde onderneming verplicht de hoogte van de kosten aan ‘transacties met verbonden partijen’ openbaar te maken. Wij zijn nu al benieuwd naar het jaarverslag over 2012…

Axel Macro
Wij zijn dan ook benieuwd naar Paardekoopers eigen motivatie voor zijn commissariaat: Zou hij hebben gedacht aan de ontmanteling van de royale positie van hofjurist Axel Macro-De Vree bij detacheerder DPA? Macro was ruim een decennium huisjurist van DPA en ontleende via een managementovereenkomst een jaaromzet van EUR 342.000 aan het bedrijf. Tot het zoveelste nieuwe bestuur aantrad, dat van Eric Winter. Winter spande een rechtszaak aan tegen Macro maar haalde bakzeil en mocht nog eens 8,5 ton aftikken.

En welke advocaat vertegenwoordigde DPA afgelopen zomer in deze glansrijke nederlaag? Juist, Mr. Arjen Vincent Paardekooper…

Die nederlaag zal een mooie les voor Paardekooper zijn geweest. Of hij bij zijn benadering door Aamigoo nog heeft teruggedacht aan de kwestie-Macro, zullen wij niet weten. Wel is zeker dat Paardekooper in een eventuele commissarisfunctie bij Aamigoo veel dichter bij de kraan zal zitten dan Macro bij DPA ooit heeft gezeten. Paardekooper zal als commissaris toezien op het bestuur en haar uitgaven. En het bestuur kunnen ontslaan – en niet andersom…

Paardekooper reageerde niet op een verzoek om een interview.

De grootste klappen vielen in de publieke sector waar het bedrijf ruim een kwart van zijn omzet vandaan haalt. De omzet van het bedrijf uit Rijksoverheid, gemeenten, zorg en onderwijs daalde in 2011 met 22%. Ter vergelijking: in de financiële sector groeide ConQuaestor met 17% – daarmee komt ConQuaestor in de buurt van concurrent Welten.

ConQuaestor: Omzet en operationele marge, 2007 – 2011

Dit derde achtereenvolgende jaar van krimpende winst – het nettoresultaat bedroeg slechts EUR 120.000 – zette de directie tot een strategiewijziging. ConQuaestor richt zich voortaan op ‘de volledige agenda van de CFO’. Met andere woorden: het bedrijf laat de volumedetachering achter zich en wil zich specialiseren tot financieel consultancy en interimbedrijf. ConQuaestor zal een ‘internationaal samenwerkingsverband’ optuigen en, belangrijker nog, staat sinds deze maand open voor niet autonome groei. Gaat ConQuaestor op overnamejacht?

Ook de directie wisselde. Vanaf deze maand voeren Jan Bosman en Jan Kalisvaart de directie van het bedrijf. Zij zullen interim-ceo Pim Zoeteweij opvolgen, die najaar 2011 Martijn Kamermans opvolgde.

Wij interviewden kersvers directeur Bosman over de cijfers.

ConQuaestor kromp 14 procent. In de detachering zijn er bedrijven die in 2011 groeiden – vooral in de technische en financiële sector. Waarom noemt u het niettemin een goede prestatie?
‘Er zijn verschillende cijfers. De groeiende partijen zijn in het algemeen de kleinere organisaties en de nichespelers die minder geraakt worden door macro-ontwikkelingen. ConQuaestor heeft de omvang waardoor het wel geraakt wordt. Maar een harde benchmark is er niet. Mijn gevoel is dat de markten waarin wij actief zijn ergens tussen de 20 en 30 procent krompen.’

Doelt u met die cijfers op de publieke sector?
‘Nee. Die markt is nog harder gekrompen en krimpt voor het derde opeenvolgende jaar. Onze omzet in de publieke sector is in 2011 van EUR 18,9 miljoen naar EUR 14,6 miljoen gedaald. Daarbinnen is de afname van onze dienstverlening het snelst gegaan onder de gemeentelijke afnemers. Als dienstverlener aan de Rijksoverheid doen wij het nog redelijk goed. Dat geldt ook voor de sectoren zorg en onderwijs. Ondanks de sterke afname verwachten wij dat er nieuwe vraag zal ontstaan in de publieke sector. Niet direct, en ook niet op dezelfde manier als voorheen. De meer generieke vraag zal verdwijnen en daarvoor in de plaats komt een meer specialistische vraag.’

Heeft u tijdens de gesprekken over de strategieherziening overwogen om de publieke sector te verlaten?
‘Dat is natuurlijk besproken. Maar dat gaat niet gebeuren: de overheidsmarkt hoort bij ons en we begrijpen de uiteenlopende problemen waar de publieke sector voor staat goed. We benaderen die voortaan wel met een andere focus en een ander profiel. We hebben de overheid veel expertise te bieden tegen een aantrekkelijke prijs-kwaliteitverhouding. ConQuaestor zet daarbij niet in op de inzet van generieke interimmers die in de hoogtijdagen veelgevraagd waren. De algemene capaciteitsvraag van overheden is ofwel opgedroogd ofwel aan een forse prijzenslag onderhevig. Dat deel hebben wij afgebouwd en zullen wij niet opnieuw opbouwen als de markt weer aantrekt.’

U richt zich op de ‘ondersteuning van de volledige agenda van de CFO’. Wat betekent dat voor een dienstverlener aan de Rijksoverheid en gemeenten?
‘Er wordt bij overheden zorgvuldig gekeken naar de besteding van publieke middelen. En te weinig voor wat het oplevert. Wij kunnen uitrekenen wat een besparingstraject oplevert in plaats van wat het kost. En de voortdurende vraag bij overheden is: zelf doen of uitbesteden? Adviestrajecten op die onderwerpen zijn onze speerpunten.’

Hoe hard zijn uw tarieven gedaald?
‘Onze tarieven zijn gestabiliseerd en afgelopen jaar zelfs een beetje hersteld. Dat heeft te maken met ons profiel. Juist aan de bovenkant van de markt, in de consultancy en de top van het interimsegment, heeft een afslag op tarief plaatsgehad. Tarieven van 200 euro of meer per uur komen nauwelijks meer voor. Eén of twee niveaus daaronder, in de tariefgroepen tot 150 euro van 150 tot 200 euro, valt prima te leveren, zolang je maar specialistische kennis meebrengt en je meerwaarde kunt aantonen.’

Welke kennis?
‘Specifieke kennis rondom Lean-programma’s ter verbetering van de efficiency van klanten. En kennis over samenwerkingsverbanden, over hoe organisaties een aantal backoffices kunnen delen. Bij al dergelijke opdrachten is onze toegevoegde waarde meetbaar. Wij kunnen uitrekenen wat ons werk de klant oplevert. De tarieven stijgen niet, maar de echte afslag ligt in dat segment wel achter ons.’

ConQuaestor kwam de eerste jaren goed door de crisis. Vanwaar uw strategiewijziging dit jaar?
‘De jaren 2009 en 2010 waren vrij goed voor ons. Wij hebben altijd gestreefd naar autonome groei en hebben aanvankelijk een wat lager resultaat aanvaard, omdat de war for talent er weer aan zat te komen. Dat werkte de eerste twee jaar, maar na het derde jaar van krimp op rij, dwong de crisis ons tot verandering van strategie. De markt is definitief veranderd.’

ConQuaestor gaat op overnamepad?
‘Autonome groei is niet langer onze enige mantra. We willen heel gericht de gaten in onze dienstverlening opvullen en zijn daardoor op zoek, op allerlei manieren.’

En? Al een prooi op het oog?
‘Wat denk je? Ik ben pas twee weken verantwoordelijk voor de nieuwe strategie.’

De laatste maanden zijn klanten van detacheerders onzekerder geworden. Wat merkt u daarvan?
‘Die onzekerheid merken wij aan de consultingkant sterker dan onder afnemers van onze interimmers. Eind vorig jaar waren onze consultingklanten optimistischer gestemd dan nu. De projecten die eind 2011 gepland stonden om begin dit jaar te worden opgestart, zijn vaak vertraagd of on-hold gezet. Daardoor is dit jaar moeizaam op gang gekomen.’

Wat is uw algehele groeiverwachting voor 2012?
‘Ons target is een stabilisering van onze omzet, zeker voor zover het onze interim-activiteiten betreft. En de markt? Onze verwachting is dat de markt dit jaar nog geen opleving zal laten zien. In verschillende sectoren zal het lastig blijven om verdere krimp tegen te houden.’

Sneller dan de omzet stegen de kosten van het bedrijf dat dit jaar 20 jaar bestaat. Welten wijt de daaruit voortvloeiende winstdaling aan de ‘groei van het aantal interim-professionals en de daarmee gepaard gaande investeringen, zoals opleiding- en ontwikkelkosten.’ De loonlijst nam met 11 procent toe tot 606 fte’s ultimo 2011.

Van een dubbele dip in de detachering stelt Welten vooralsnog weinig last te hebben. Volgens Concern-controller Kevin Kremers gaat Welten uit van ‘een structureel groeiende markt.’

Binnenkort verwachten wij de cijfers van concurrenten ConQuaestor en Eiffel naast die van Welten te kunnen leggen.

Welten, omzet (in miljoenen Euro’s) en brutomarge, 2003 – 2011

Wij spraken Kremers over de ontwikkelingen.

De directe kosten van Welten stegen flink sneller dan de omzet. Hoe verklaart u dat?
‘Het jaar 2009 was voor ons een aderlating. En 2010 stond voor ons in het teken van het herstellen van de organisatie na de klappen van de crisis. We zijn daarin geslaagd en daarom is 2011 een jaar geweest waarin we opnieuw zijn gaan investeren. We hebben ons opleidingsbedrijf een stimulans gegeven en nieuwe opleidingen ontwikkeld. Daarnaast hebben we nog sterker geïnvesteerd in het werven en vervolgens opleiden van nieuwe interim-professionals. Dat is een strategische keuze geweest die we begin 2010 hebben gemaakt.’

Welten verjongt?
‘Ja. In deze arbeidsmarkt is de beschikbaarheid van ervaren interim-professionals kleiner. Niettemin vraagt de markt om senioriteit – waar mogelijk werven we seniore professionals, maar om in de vraag te voorzien, werven wij trainees en ontwikkelen die versneld tot senior. En op dit moment is het moeilijker voor ons om voor dergelijke trainees inwerkopdrachten te vinden. Dat vergt meer energie dan voorheen.’

De opleidingskosten vallen niet onder de directe kosten van uw gedetacheerden. De bruto-marge is sneller gedaald. Kan ik uit deze cijfers concluderen dat de leegloop bij Welten opnieuw is toegenomen?
‘Hoe laag delen wij niet, maar onze leegloop is ook nu onverminderd laag. Dat de totale omzet die wij per professional ontvingen gedaald is, komt niet zozeer door gedaalde tarieven. De voornaamste reden van die daling is dat wij ook tijd in onze trainees investeren. Daardoor maken onze trainees minder declarabele uren en dat heeft effect op de brutomarge.’

De vraag naar flexibele arbeid krimpt dit jaar. Wordt 2012 een slecht jaar voor detacheerders?
‘Dat zal misschien gelden voor sommige sectoren, maar wij gaan uit van een behoudende omzetgroei van 5 à 10 procent. Die is iets minder fors dan afgelopen jaar. Onze winst zal – dankzij onze investeringen van 2011 – dit jaar sneller toenemen.’

Wat merkt u van de inzakkende vraag naar flexibele arbeid?
‘Wij gaan ook dit jaar uit van groei en zien de vraag naar onze diensten niet inzakken. We verwachten overigens een structureel groeiende markt.’

Merkt u niet dat steeds onzekerder klanten nog korter lopende detacheringscontracten verlangen?
‘Ja, de markt vraagt meer flexibiliteit, maar voor ons is dat geen probleem. De doorlooptijd van onze opdrachten is al relatief kort – gemiddeld korter dan een halfjaar. Niettemin merken wij dat onze klanten behoefte hebben aan het snel opschalen en afbouwen van hun inhuur. De samenstelling van de opdrachten in onze portefeuille heeft een flexibeler karakter dan voorheen.’

De stoelendans komt op een bijzonder moment. Innotiv is voor USG People wat Yacht is voor Randstad: de detacheringsdochter die onder druk van de crisis zijn belofte op hogere marge niet heeft kunnen waarmaken. Toch zit er volgens de laatste cijfers weer enigszins muziek in het professionalssegment van USG People. Deze dochter liet sinds afgelopen najaar voor het eerst in drie jaar weer een beetje groei zien: een omzetgroei van 3%. Dat is niet veel, maar wel flink beter dan de 6% krimp van de opgetelde werkmaatschappijen van USG People in Nederland.

Omzetgroei (YoY) Professionals en organische omzetgroei (YoY) USG People, 2008 – 2011

Mr. Innotiv
Han Huisman stond aan de basis van Innotiv. Dat wil zeggen: toen Innotiv nog in handen van het Belgische Solvus stond. Huisman behield zijn functie bij Innotiv na de overname door USG, die dateert van 2005. Vorig jaar werd Huisman geplaatst op een niveau tussen de holding en Innotiv, als directeur van de divisie Professionals. Hij werd bij Innotiv opgevolgd door John Herfkens, die vanaf dat moment rechtstreeks aan hem rapporteerde. Diezelfde Herfkens stapte afgelopen maand op bij USG People.

Bovendien bereikte ons het gerucht dat USG People afgelopen maand de salarissen van de werknemers heeft bevroren. Desgevraagd stelt een woordvoerder van USG People dat zij ‘niet kan bevestigen’ dat er sprake is van een salary freeze. Over de achtergrond van de directiewisselingen bij de divisie Professionals en het merk Innotiv doet het bedrijf ‘geen mededelingen’.

De EUR 960.000 van Coffeng zijn opgebouwd uit een exitvergoeding en een doorbetaling van 7,5 maand aan salaris en pensioenbijdrage. De eenmalige exitfee bedraagt 144% van zijn laatstgenoten basissalaris (inclusief pensioenbijdrage) en daarmee weten wij meer over de achtergrond van zijn ontslag. Immers, USG-bestuurders hebben recht op een standaard-exitvergoeding van eenmaal het basisjaarsalaris, zo schrijft het vigerende remuneratiebeleid voor:

‘Kennelijk’ was een jaarsalaris dermate ‘onredelijk’ voor Coffeng dat het bedrijf hem een paar ton extra schonk.

Dijkdoorbraak?
En dat is nieuw. Althans – wij weten niet hoe onredelijk de raad van commissarissen de exitvergoedingen van Albert Klene en Evamaria de Boer destijds achtte. De hoogte van hun gouden handdrukken acht USG People buiten de eigen transparantieverplichting vallen. Maar in vergelijking met twee andere RvB-exits – Ron Icke en Herman van Campenhout – is er wel degelijk iets nieuws gebeurd in Almere.

Zo kreeg de in 2009 vertrokken Icke een extra vergoeding voor zijn verloren gegane aandelenpakket, en een jaar later kreeg Herman van Campenhout bovenop zijn éénjaarsmaximum een extraatje 30.000 euro voor nooit verzilverde aandelen. Buiten deze eenmalige oogluikingen gold voor deze twee bestuurders nog altijd het zo geroemde plafond: Eén keer jaarsalaris. Inclusief jaarpensioenbijdrage. Zoals hieronder te zien.

Bonus-malus
En Coffeng krijgt domweg flink meer dan dat ‘maximum van eenmaal de brutojaarbeloning’. In zijn geval gaat het om 144 procent van zijn laatst verdiende brutojaarloon. Coffeng heeft niet alleen een ruimere exitvergoeding meegekregen, hij maakt ook aanspraak op meer dan de maximale zes maanden opzegtermijn die het remuneratiebeleid voorschrijft. Kennelijk onredelijk – wij zijn benieuwd of dit de nieuwe norm is in Almere.

Tegelijk heeft USG People Coffeng een variabele langetermijnvergoeding (lees: aandelenpakket) van minus 64.000 euro geschonken. Een negatief aandelenpakket dus: wij zijn benieuwd tegen welke koers het bedrijf deze USG-stukken in de markt heeft gezet…

Winter was afgelopen zomer geërgerd dat na zijn deal (die hem niet alleen cash, maar vooral aandelen DPA opleverde) het aantal opnieuw opduikende onder zijn voorgangers aangegane financiële verplichtingen bleef toenemen. Toch stortte Winters rechtszakenopstapeling afgelopen najaar in stilte in – naar verluidt omdat commissarissen Ron Icke en Ellard Blaauboer hun bestuurder een halt toeriepen. En dus ging Winter tegen Macro niet in hoger beroep.

Of 2012 voor DPA een beter jaar wordt, moet nog blijken. Ondertussen haalden wij in ons gesprek met Winter zijn transitiejaar in herinnering. Wij spraken hem.

Q&A Eric Winter, CEO DPA

Wat waren de meest memorabele maanden van afgelopen jaar voor u?
‘De eerste maanden dat ik in functie was: de eerste anderhalve maand wilde vrijwel niemand in dit bedrijf iets voor mij doen uit angst hun carrière – wekenlang lukte het me zelfs niet mijn printer aan te sluiten… En met name in april en mei ging het ook financieel bij DPA bedroevend slecht. Dat maakte dan ook dat onze voorgangers in juni het veld hebben moeten ruimen.’

Daarmee doelt u op Martin Delwel en Max Boodie. Wat hebben beide heren aan exitvergoeding meegekregen?
‘Dat zal in het jaarverslag komen te staan. Het gaat om relatief bescheiden bedragen: Delwel 67.000 euro en Boodie EUR 194.000.’

Eerder kondigde u een onderzoek naar uw Delwel en Boodie aan. U heeft inmiddels uw twee rechtszaken met beide heren geschikt. Zijn beide heren off the hook?
‘Wij hebben destijds gemeend dat het feit dat zij een managementovereenkomst voor onze huisadvocaat getekend hadden, gelijk staat aan onzakelijk handelen. Of dat het in ieder geval verregaand naïef was. Maar wat ons betreft is de zaak nu afgehandeld.’

De advocaat in kwestie, de heer Macro, won zijn rechtszaak tegen u, waardoor hij recht heeft op een exitvergoeding van EUR 600.000 bij beëindiging van zijn contract. Maakt u nog gebruik van zijn diensten?
‘Haha, geen sprake van! Nee, wij maakten al zeer beperkt gebruik van zijn diensten, maar nu in geen geval meer.’

Hoeveel rechtszaken heeft u op dit moment lopen?
‘We hadden afgelopen zomer een flink stapeltje zaken. Nu zijn het er nog slechts drie – de gebruikelijke geschillen met een klant of medewerker. We hebben in mijn bedrijf geen historie van juridische geschillen. Neem het NIG van vorig jaar: onze advocaatkosten overstegen jaarlijks de twaalfduizend euro niet. En hier bij DPA liep een beroepsadvocaat rond.’

U heeft geen lopende rechtszaken over bestuurdersaansprakelijkheid?
‘Nee. Niet meer.’

Heeft u daar onder druk van de raad van commissarissen van afgezien?
‘Kijk, onze commissarissen willen dat die zaken worden opgelost en dus ondersteunen zij mij daarin. Maar de beslissing om te stoppen is aan mij. Zij houden vooral toezicht op mij.’

Ik kan mij niet voorstellen dat u na eerst te hebben besloten betaling te staken, vervolgens net zo makkelijk weer besluit van hoger beroep af te zien…
‘Kijk, het contract van huisadvocaat Axel Macro, dat vind ik nog steeds gelegaliseerde diefstal. Maar de rechter heeft beslist, en wij houden ons daaraan.’

Geen hoger beroep dus.
‘Nee. Geen hoger beroep.’

En als u in uw hart kijkt: Was u dan niet liefst tot het gaatje gegaan?
‘Tuurlijk!’

Waarom deed u het dan niet?
‘Dat was niet in het belang van de onderneming. En dit zijn tijden waarin we al onze energie nodig hebben in de markt.’

De raad van commissarissen is afgelopen jaar 26 maal bijeengekomen. Dat is een record, zelfs voor DPA. Hebben Dirk Lindenbergh en Ron Icke daarvoor extra vergoedingen in rekening gebracht bij DPA?
‘Nee. Omgerekend werkten zij afgelopen jaar tegen schoonmaaktarieven, haha! Hun vergoeding is ongewijzigd.’

U meldt uw huurlasten omlaag te hebben gebracht. Om hoeveel geld gaat het?
‘Ons huurcontract is een probleem voor DPA. We zitten eenvoudigweg met te hoge huurlasten. Die willen we omlaag brengen. Afgelopen jaar hebben we in onderhandelingen met de eigenaar van het pand de lasten met 20 procent omlaag gebracht – dat is niet niets. Maar we huren nog altijd twee etages en de andere zes staan leeg. We zijn bezig met verdere onderhandelingen om het contract aan te passen.’

U onderhandelt met pensioenfonds StiPP over achterstallige premies à EUR 6,5 miljoen. Kan uw commissaris, de heer Icke, nog een rol spelen in onderhandelingen met StiPP-voorzitter Rob Zandbergen?
‘Nee, Ron is daar heel principieel in. Dat doet hij niet.’

De verkoop van NIG aan DPA heeft u als aandeelhouder geld gekost. Hoe kijkt u terug op afgelopen jaar?
‘Het was een verrassend jaar. Maar het hoort er allemaal bij. Ik denk dat het een soort bevalling is geweest. Deze bevalling duurde weliswaar 9 maanden, maar toch: het kind leeft. Bij beleggers is de naam van DPA wellicht geschaad, maar bij klanten zeker niet. Het integratietraject is goed afgerond.’

Uw aandeelhouders hebben afgelopen jaar opnieuw veel te slikken gehad. Hoe is de sfeer na deze cijfers?
‘Ja. Die komen van ver en van diep en hebben de afgelopen jaren veel teleurstellingen te slikken gehad. Maar ik verwacht dat ze nu enthousiast zijn.’

En een transitiejaar is natuurlijk pas geslaagd als het erop volgende jaar nog beter wordt. Dat moet mogelijk zijn: de eerste maanden nadat hij in april zijn bedrijf Nederlandse Interim Groep (NIG) bij DPA onderbracht (en hij bestuursvoorzitter van het fusiebedrijf werd), lekten zijn burelen een en al ellende. Zo soebatte Winter met zijn factoringmaatschappij over de bankconvenanten, ontsloeg hij zijn twee voorgangers Martin Delwel en Max Boodie, en kreeg hij het gedurende dit rechtszakensalvo aan de stok met zijn eigen huisadvocaat Axel Macro-De Vree.

DPA: Omzet (in miljoenen EUR) 2007-2011
NB. In 2011 maakte DPA (inclusief de niet meegeconsolideerde omzet van NIG van 1 januari tot 1 mei 2011) een omzet van EUR 59,7 mln.

Bescheiden krimp
Van winst is in 2011 dan ook geen sprake. Niettemin ziet de situatie er bij DPA flink beter uit dan middenin het transitiejaar. De EBITDA is weliswaar positief en ook de omzet steeg dankzij de NIG-deal met 39%, maar rekenen we de effecten van de overname niet mee, dan is er sprake van een omzetdaling van 8%, zoals blijkt uit deze grafiek.

Omzet (in miljoenen EUR) van DPA en NIG voor en na de fusie (2007-2011)

Niettemin is dat een verrassend bescheiden krimp voor DPA, dat de afgelopen jaren gewend was geraakt aan omzetdalingen van rond de 30%. Zo niet langer in 2011: de omzetkrimp bij het DPA-deel van het fusiebedrijf bedraagt 11%, die van het NIG-deel 4%. De tweede helft van het 2011 presteerde de detacheerder beduidend beter dan de eerste helft.

Meevallers
Zo meldt het bedrijf met de bank in november een ‘nieuwe financieringsovereenkomst’ te hebben gesloten waardoor DPA niet langer de bankconvenanten overschrijdt. De eerdere voorziening voor achterstallige premieafdracht aan uitzendpensioenfonds StiPP is teruggebracht van EUR 6,5 naar EUR 0,5 miljoen – een tweede meevaller. Ook hoopt Winter de onderverhuur van de leegstaande etages van het eigen grotendeels leegstaande hoofdkwartier bij de eigenaar van het pand onder te brengen.

Maar het belangrijkste is wel de terugdringing van de overheadkosten van 16% in 2010 naar nog geen 6% in 2011. Of dit het gevolg is van de vele in 2011 gevoerde rechtszaken – waarover in het persbericht geen woord – of andersom: zeker is dat DPA met deze fors lagere interne kosten een ander bedrijf is dan voorheen…

Later vandaag op Recruitment Matters: een interview met topman Eric Winter.

De Laat wordt vanaf 1 januari eigenaar van dit onderdeel van Brightbox HR. Voor de goede orde: De Laat koopt slechts de beheerder van kleine vooral gemeentelijke inhuurmarktplaatsen. De rechten en de software van Brightbox HR blijven in handen van TheNextFlex, dat de software levert aan opdrachtgevers als de Nederlandse Spoorwegen, Havenbedrijf Rotterdam, Tata Steel en Stedin.

Opmerkelijk is de korte termijn waarop de verkoop volgt. Het nog altijd jonge startupje, dat ooit de roemruchte UWV-Marktplaats lanceerde, is in een kleine twee jaar al drie keer van eigenaar gewisseld. Afgelopen oktober nam TheNextFlex – een joint-venture van TheNextView en Nétive – BrightboxHR over van IT-detacheerder Wessel van Alphen. Van Alphen kocht de BV begin vorig jaar weer van ABN-Amro, dat onder Gerrit Zalm van deze extracurriculaire activiteit afwilde. En nu heeft Rob de Laat zijn slag geslagen.

Wij spraken hem erover.

Lees verder…

Q&A Rob de Laat, eigenaar Staffing Management Services

Hoelang aast u al op de Marktplaatsdesk?
‘BrightBox HR was ooit onderdeel van ABN-Amro. Mijn bedrijf SMS had in die tijd een samenwerking met BrightBox HR voor de marktplaatsdesk. ABN-Amro was verantwoordelijk voor de tooling en de software. SMS leverde de service-oplossing van Brightbox aan klanten. Wij beperkten ons tot onze rol als dienstverlener en als onafhankelijk marktmeester bij aanbestedingen die via de marktplaats werden uitgezet. Toen Van Alphen de marktplaats overnam, stonden wij op zijn zachtst gezegd niet te juichen.’

Waarom niet?
‘Marktplaatsen voor overheden zouden onafhankelijk moeten zijn. Als je het mij vraagt, heeft een detacheerder in deze markt niets te zoeken. De klant heeft behoefte aan een eerlijk aanbestedingsproces en niet aan de professionals die een detacheringsbureau naar binnen zou willen schuiven. Principieel moeten marktplaatsen onafhankelijk zijn van de leveranciers. Anders word je makelaar en dan voldoe je bovendien niet aan de aanbestedingsregels.’

Hoe hoorde u dat de Marktplaatsdesk te koop stond?
‘TheNextFlex vond het bij de aankoop drie maanden geleden een vreemde eend in de bijt. De marktplaatsdesk voldeed niet meer aan de strategie van BrightBox. Toen we dat hoorden, hebben we meteen contact gezocht met TheNextFlex.’

Wat kostte dat?
‘Wij hebben een afspraak om geen uitspraken te doen over de overnameprijs.’

Welke contracten neemt u over?
‘Het gaat om vijf afnemers: de gemeenten Hoogenveen, Meppel, Hoogezand-Sappemeer, De Wolden en Slochteren. Met onze eigen klanten Alphen aan den Rijn en twee ziekenhuizen zijn we marktleider in een markt die natuurlijk voor het merendeel door de klanten zelf wordt beheerd.’

De foto bij deze blog posting toont (van links naar rechts): Huub Waterval, directeur TheNextFelx, Rob de Laat, directeur Staffing Management Services en Robert Adema, directeur Nétive.

Maar dat terzijde: Synergie oogstte een netto-opbrengst van EUR 0,7 miljoen – een ‘performance très satisfaisante’, aldus het jaarverslag. En dus hebben de Fransen er baat bij ook boven de rivieren door te stoten. Dat maakt dit bedrijf interessant om te volgen op deze site. Bovendien: de Groupe Synergie groeit fors. Dat blijkt uit deze grafiek.

Groupe Synergie: Netto-omzet (in miljoenen EUR), Q1 2008 – Q3 2011

Fransen met Nederlandse ervaring
Synergie groeit door strategische acquisities. Het bedrijf kocht begin vorig jaar al de Spaanse dochter van het toen nog net niet failliete Olympia Flexgroup en enkele maanden later ook de Portugese kantoren uit de toen wel bankroete boedel. En de Fransen zijn van plan meer acquisities te plegen, geheel in de stijl van hun zogeheten ‘externe groeistrategie’.

Daarbij heeft Synergie inmiddels meer dan genoeg Nederlandse ervaring opgebouwd. Wij zijn dan ook benieuwd wat Synergie de komende jaren zoal zal gaan kopen. En hoeveel van die deals in het margerijke Nederland zullen plaatshebben.

Groupe Synergie: Netto-omzet (in miljoenen EUR) en EBITDA-marge (in procenten), H1 2007 – H1 2011

Bovendien zijn we benieuwd hoe groot Synergie ermee kan worden. Vorig jaar zette het bedrijf EUR 1,2 miljard euro om. En het afgelopen kwartaal zag Synergie de omzet met een kleine 11% groeien.

En zo is er meer relatief goed nieuws voor DPA. Topman Eric Winter is er sinds kort uit met zijn werkkapitaalverstrekker IFN Finance. Met deze bank trad DPA in onderhandeling over de overschreden bankconvenanten. Volgens het huidige persbericht is ‘de financieringsovereenkomst in goed onderling overleg aangepast en zijn nieuwe convenanten afgesproken.’ Opmerkelijk genoeg staat het nieuws over de nieuwe bankafspraken onder het kopje ‘Gebeurtenissen na 30 september.’ Wij spraken topman Eric Winter begin september en hij meldde toen geen liquiditeitsproblemen te hebben…

Niettemin is het maar goed dat DPA weer winst boekt. Immers, zo lezen wij over het nieuwe bankconvenant:

Een [van de afspraken] is dat DPA op kwartaalbasis dient te voldoen aan minimumeisen voor de EBITDA. Daarnaast zijn dividendbetalingen verbonden aan minimumeisen voor de solvabiliteit.

Detacheringsmarkt
Naast de winst, steeg ook de brutomarge, en wel tot 25% van de omzet. Dat is een positieve ontwikkeling, en het enige waarmee DPA Brunel Nederland weet te overtreffen.

CEO Winter is trots op zijn inspanning om een ‘cultuuromslag’ bij DPA te verwezenlijken, waarin ‘managers fungeren als meewerkend voorman.’ Niettemin kampt hij met ‘onzekerheid over de economie, bezuinigingen bij overheden en een toenemende complexiteit in de flexmarkt.’