• HR function continues to struggle to deliver on policy execution and anticipation of future needs
• CEO remains the top partner for HR – but trust is declining

HR blijft dus een probleemgevalletje…

Dat blijkt helemaal uit onderstaande detaillering van (het gebrek aan) de waarde van HR:

When judging its own performance against business expectations, HR delivery has matched corporate targets in only 10 out of 25 employee-related activities, with no material improvement compared to last year. In 15 HR-specific activities the majority of respondents admit to performing below expectations. The most frequently mentioned areas of excellence, where companies are out-performing business expectations, include corporate governance, industrial relations, health and safety at work and corporate social responsibility. At the opposite, the weakest fields, where HR is looking for improvement, are in relation to work-life balance programmes, mapping and management of competencies and HR metric tools. In these areas none of the respondent organisations delivered beyond targets.

Een droevige constatering en mogelijk een verder bewijs dat de HR rol nauwelijks toegevoegde waarde lijkt te bieden. Sterker nog, het lijkt er dus op dat de toegevoegde waarde van HR niet eens gemeten kan worden. Zou dat bij gebrek aan parameters zijn of is de bijdrage zo miniscuul dat het niet meetbaar is?

In een wereld waarin arbeidscontracten steeds verder flexibiliseren en werknemers en werkgevers naar andere vormen van samenwerking migreren lijkt de HR-functie per werkgever een uitstervende rol te gaan worden. Mogelijk kan HR beter zelf het licht uitdoen voordat ze hiertoe gedwongen worden.

Een CHO, CHRO of CHCO  lijkt er voorlopig niet aan te komen, en dat is maar beter ook. Beheertaken zijn nou eenmaal beter uit te besteden dan zelf in huis te houden. En al helemaal in het licht van de veranderende arbeidsrelaties.

De case

Een gevangenisbewaarder in Maryland moest, na een periode van afwezigheid, op nieuw solliciteren naar zijn baan. Naast het gebruikelijke antecedenten-onderzoek werd hem deze keer ook gevraagd zijn login en password voor Facebook in te leveren. Wat? Ja echt! De man ging akkoord en gedurende het sollicitatie gesprek bladerde de sollicitatie commissie op zijn gemakje door privefoto’s, berichtjes en wallposts van de sollicitant. Achteraf voelde hij zich onder druk gezet en ging met zijn klacht naar de vakbondsadvocaat. Nu pitchen de spindoctors van de betreffende gevangenis het inmiddels als valide opsporingsmethode voor relaties met gangleden of bewijs van anderzins crimineel gedrag, en komen zelfs met cijfers naar buiten waarin, uit 2,689 sollicitanten vorig jaar, 8 mensen ten dele of volledig op basis van hun Facebook profiel zijn afgewezen. Het werkt dus! Ze vergeten voor het gemak bij te vertellen dat de betreffende sollicitant al eerder bij de gevangenis had gewerkt en gewon door de antecedentencheck zonder Facebook was gekomen.

Op basis van de klacht is de vakbond gaan lobby-en en is er nu wetgeving. Niets mis mee zou je denken. Ware het niet dat de locale kamer van koophandel een advocaat inhuurde om een tegenlobby te starten! Elizabeth Torphy-Donzella, de advocaat in kwestie, had de ballen om het volgende te zeggen: “It was drafted in a manner that didn’t take account of legitimate employer needs to request access to employee Facebook pages…”

Er is dus, volgens de Amerikaanse Kamer van Koophandel, een noodzaak om in iemands Facebook te kijken als onderdeel van het wervingsproces. Een federaal wetsvoorstel heeft het niet gehaald, mede dankzij de lobby van werkgevers.

A whole new level

Inmiddels dringt het besef bij me door dat er in de US op een heel ander niveau over privacy gesproken word. Een snelle gang langs blogs leert dat er in geen van de recruiters zich keihard durft uit te spreken vóór het vragen van passwords maar er worden wel schalks tips gegeven over hoe nu verder. Lees, ‘friend’ de potentiele medewerker om zijn profiel door te spitten. Wijs de kandidaat maar af als hij daar niet mee akkoord gaat. Quote: “While asking for a candidate password is not recommended, you may choose to add candidates as friends on Facebook. Before doing this, we’d recommend getting your Facebook privacy settings up-to-date.”

F#ck, waar zit je dan met je hoofd? Als zelfs Facebook in een reactie zegt dat je een lijn over gaat moet er toch wel een belletje gaan rinkelen.

Geen optie

Zelfs voor de positie van een gevangenbewaarder  is het niet te rechtvaardigen om via een wachtwoord zo ver het privédomein binnen te dringen. Dit staat wat mij betreft gelijk aan een huiszoeking. Stel je toch eens voor! In het bedrijfsleven is er al helemaal geen plek voor dit soort absurde praktijken. Als je al bevestiging zoekt van iemands rechtschapenheid, kun je altijd vragen om een VoG of een gecertificeerd screeningsbureau een antecedenten-onderzoek uit laten voeren. Heeft er iemand in Nederland al van dergelijke praktijken gehoord?

Dit artikel is het vierde artikel in een serie over RPO als instrument om recruitmentcapaciteit te managen. In de vorige artikelen hebben we gezien dat het werken met een RPO constructie voor- en nadelen kent. Om de inzet van RPO goed op waarde te kunnen schatten helpt het om deze in een breder perspectief m.b.t. capaciteit van de recruitmentafdeling te plaatsen.

Het goed managen van de capaciteit van de recruitmentafdeling is essentieel om uiteindelijk de juiste klantwaarde (snel een kwalitatief goede kandidaat tegen de juiste kosten en servicelevel) te kunnen leveren. Met te veel recruiters schiet je kostprijs omhoog, met te weinig recruiters dalen de resultaten dramatisch snel. Slechts weinig organisaties doen structureel aan capaciteitsmanagement van hun recruitmentafdeling en dit is dan ook de nummer 1 reden dat recruitment vaak een slechte naam heeft op het gebied van service en klantresultaten. Het lijkt dus van belang om capaciteit beter te gaan managen en daarmee resultaten van de recruitmentafdeling te verbeteren.

Capaciteitsmanagement heeft alles te maken met de sterk wisselende klantvraag waar recruitment altijd mee te maken heeft. Hoe kunnen we de capaciteit van recruitment op lijn brengen met het volume aan vacatures dat ontstaat? Het eerste antwoord is dat recruitmentafdelingen veel meer aan vraagforecasting moeten gaan doen. Door klantvraag van tevoren in te schatten en niet te “ondergaan” kan er ook pro-actief capaciteit gemanaged gaan worden. Het tweede antwoord is, door capaciteit flexibel te organiseren. Wanneer je dit doet, is het van belang dit echter wel met beleid te doen en niet voor de makkelijke opties te kiezen en alles te outsourcen. Om goed met capaciteit om te gaan dienen organisaties een capaciteitsmodel te ontwikkelen. Een capaciteitsmodel bestaat uit een “uimodel” met een aantal schillen die ingezet kunnen worden.

De kern van het uimodel en de basis voor de capaciteit zijn eigen recruiters. Eigen recruiters zijn de basis voor twee cruciale aspecten van een volwassen recruitmentafdeling. Het eerste aspect is kennisontwikkeling. Vaste recruiters zijn verantwoordelijk voor het bedenken van strategieën zoals employerbranding, selectiestrategieen, forecasting etc. Doordat kernkennis op het gebied van recruitment geborgd wordt bij vaste recruiters, kan deze structureel ontwikkeld en toegepast worden ten bate van de organisatie. Het tweede aspect is, dat vaste recruiters de klantrelatie kunnen opbouwen en onderhouden over een langere periode. Ook hier geldt dat men niet afhankelijk wil zijn van een externe partij om interne klantrelaties te onderhouden die hier wellicht minder sterk in is (ook omdat men als extern gezien wordt) en minder continuïteit in kan bieden. De grootte van deze groep is afhankelijk van de te verwachten klantvraag in “slechte tijden”; wat is de vervangingsvraag nog in een downturn? Is de vraag in het algemeen te klein (dus ook in goede tijden) om überhaupt een recruiter aan te nemen (minder dan 50 vacatures op jaarbasis) dan kan recruitment het beste flexibel georganiseerd worden. We komen hier later op terug.

De volgende schillen rondom de vaste kern zijn flexibele schillen die de afdeling in staat stellen mee te ademen met de klantvraag. We onderscheiden twee schillen; een outttaskingschil en een outsourcingschil.

De eerste flexschil is outtasking. Middels outtasking worden bepaalde taken van het recruitmentproces tijdelijk of structureel buiten de afdeling belegd. Hierbij kan sprake zijn van interne outtasking en externe outtasking. Onder interne outtasking verstaan we dat een aantal recruitmenttaken tijdelijk of permanent bij HR of bij de lijn belegd worden. Voorbeelden hiervan zijn, dat HR weer gesprekken gaat doen waar recruiters dat eerst deden of dat lijnmanagement screening van CV’s weer zelf gaat doen. Onder externe outtasking verstaan we het wegleggen van recruitmenttaken bij externe partijen. Dit zijn vrijwel altijd taken in het begin van het recruitmentproces zoals bijvoorbeeld het uitbesteden van search, uitbesteden van screening van kandidaten etc. Wanneer de recruitmentafdeling besluit taken uit te besteden is het wel van belang dat recruitment de regie blijft voeren op het geoutsourcede deelproces. Deze belangrijke regierol is dan dus belegd bij de vaste kern aan recruiters.

Wanneer een organisatie niet beschikt over een eigen recruitmentafdeling, kan het gebruik maken van outtasking helpen, om de juiste capaciteit te creëren. Het gebruik maken van een W&S bureau is ook een vorm van outtasking waarbij de nadruk voornamelijk ligt op sourcen en screenen van kandidaten. Vaak hebben organisaties het gevoel dat een W&S bureau alle activiteiten uit handen neemt en dus een outsourcepartij is. Dit is feitelijk onjuist; een organisatie zal altijd zelf zijn forecastingproces doen, zelf het selectieproces doen, zelf de kandidaat aannemen. Wanneer een W&S bureau op deze wijze bekeken wordt kunnen er vraagtekens gesteld worden bij pricing van W&S dienstverlening in relatie tot de outtaskingdiensten die zij verlenen. De opkomst van modulaire dienstverlening vanuit W&S bureaus lijkt hierbij passend, omdat men hierbij per dienst (bijv. search) betaalt en niet meer voor een resultaatverplichting (plaatsing kandidaat)

De tweede flexschil is die van RPO. Wanneer de vacaturedruk te groot wordt om deze middels outtasking op te lossen kan er extra capaciteit ingezet worden door externe recruiters tijdelijk bij het vaste team te voegen. Het organiseren van deze capaciteit doen we altijd extern en zelden door interne insourcing. De reden hiervoor is tweeledig. De eerst reden is, dat het intern aantrekken van extra capaciteit altijd tijdelijk zal zijn. Vervolgens is de vraag of er een andere afdeling binnen de organisatie is die op en af medewerkers wil afstaan aan de recruitmentafdeling om capaciteitsproblemen op te vangen. Het tweede aspect is dat wanneer recruitment goed gedaan moet worden men ook over kennis en vaardigheden dient te beschikken. De geinsourcede persoon moet in staat zijn vrijwel direct een goed recruitmentproces te laten draaien. Vaak beschikken interne medewerkers niet over deze kennis waardoor zij deze eerst moeten opdoen en dan pas inzetbaar zijn. Hiermee zijn zij vaak niet snel genoeg inzetbaar.

Wanneer we externe recruiters inzetten, is dit puur voor een operationele taak en zij moeten dus zoveel mogelijk vacatures wegwerken. Zij zijn dus niet bedoeld om kennis te leveren want deze zit in de vaste kern. De vaste recruiter behoudt de tactische klantcontacten en de interimmer de operationele waardoor de vaste recruiter ook regie blijft voeren op de klantcontacten en daarmee de klantrelatie borgt. In deze constructie praten we ook wel over project RPO omdat externe recruiters voor tijdelijke periodes voor het wegwerken van een vast omlijnd aantal vacatures ingevlogen worden. Interim recruiters die op deze wijze ingezet worden, worden bij voorkeur op basis van resultaatverplichting vergoed, d.w.z. middels een fee per hire en niet middels een uurtarief. Door het koppelen van prestatie aan beloning ontstaat er een betere koppeling tussen kosten en resultaten bij de inzet van interimmers.

Voor organisaties die niet voldoende vraag hebben voor een eigen recruitmentafdeling kan (project) RPO een oplossing zijn. De keuze tussen outtasking en RPO is gelegen in het aantal vacatures dat men heeft en de spreiding daarvan over het jaar heen. Bij een laag aantal vacatures die gespreid zijn over het jaar heen kan men beter voor outtasking kiezen via een W&S bureau of een andere serviceprovider. Bij een grotere vraag of een kleine vraag die binnen een beperkte periode ontstaat (bijvoorbeeld klantvraag ontstaat altijd van januari t/m maart omdat men vanuit budgetten mag recruiten of seizoensgebonden recruitment als medewerkers voor de Efteling tijdens de zomer) kan men beter kiezen voor een RPO provider die meer aanwezig is binnen de organisatie, waardoor recruitment ook een herkenbare dienstverlening voor interne klanten wordt.

Samengevat kunnen we zeggen dat de vaste kern van recruiters verantwoordelijk is voor klantrelaties, kennisontwikkeling en borging en regievoering op geoutsourcede activiteiten. De flexschil is puur verantwoordelijk voor het operationeel, op excellente manier uitvoeren van taken binnen het recruitmentproces of het gehele recruitmentproces. Het opschakelen van extra capaciteit loopt altijd via de volgorde interne outtasking, externe outtasking, RPO en in dezelfde volgorde weer terug. Op deze wijze is recruitment het beste in staat om de cruciale interne klantrelatie te blijven onderhouden en tevens kosten van de flexibele schil strategisch te managen.

Samengevat ziet het capaciteitsmodel voor recruitment er dus als volgt uit:

De komende jaren zal de vraag van klanten naar recruitmentdiensten steeds heftiger gaan bewegen als gevolg van een permanent toegenomen dynamiek in de economie. De enige wijze waarop recruitmentafdelingen enige continuïteit en daarmee kwaliteit kunnen waarborgen voor de organisatie is door strategisch om te gaan met de capaciteit/flexibiliteit van de afdeling. Zonder het goed managen van capaciteit zal de recruitmentafdeling nog meer dan nu gedwongen worden om in een operationele ad hoc rol te opereren en daarmee niet de waarde voor de organisatie te creëren die nodig is om als volwaardige afdeling gezien te worden. Daarnaast maakt het werken binnen een recruitmentafdeling een stuk leuker als je vanuit de vaste kern structureel kunt bouwen aan klantrelaties, regie kunt voeren en kunt werken aan (strategische) kennisvraagstukken naast de dagelijkse operatie.

Dit gastblog is geschreven door Sandor Snoeren, Managing Director van het European Recruiting Institute (ERI). De vorige artikelen in deze reeks over RPO zijn Voordelen van een RPO, RPO the way (not) to go?! en Nadelen van RPO.

Ik citeer: ‘Bij businessspiritualiteit gaat het erom te zorgen dat de tegengestelde polen van idealisme en realisme elkaar in hun kracht versterken. Zowel de zakelijke deskundigheid als de zingeving als spirituele inspiratie wordt door de businessspiritualiteit serieus genomen. In het ontwerp van een succesvolle onderneming is er ruimte nodig voor tegenstellingen, met name voor realisme en idealisme. In deze samenhang ligt de spirituele kracht van een onderneming. Dat is de kracht van businessspiritualiteit. Ondernemingen die zich eenzijdig concentreren op de zakelijke deskundigheid en weinig rekening houden met het menselijk welzijn en de spirituele behoeften, scheppen een organisatiecultuur waarin geen plaats is voor arbeidsvreugde. Het gevolg is vaak een hoog ziekteverzuim, grote arbeidsonrust, lage prestaties, talrijke burn-outs en conflicten.

Wat ik Paul dus ‘hoor’ zeggen is dat er twee elementen belangrijk zijn in het werken: het realisme dat we moeten werken omdat we in een maatschappij leven die ons dat verplicht om zo te kunnen leven, de afhankelijkheid van geld, (tenzij je natuurlijk kiest voor je hutje op de hei en eigen moestuin) en anderzijds je diepere betekenis om er toe te doen. Deze spirituele betekenis die je geeft aan je werkzaamheden is tot nu toe onderbelicht in organisaties wat leidt tot onrust en ziekteverzuim.

Tsja, en dat is misschien wel weer het bestaansrecht van ons als recruiters

Laten we eens zien hoe wij als recruiters spiritualiteit aan de orde kunnen laten komen in ons werk. De vraagstellingen die we nu hanteren zijn grotendeels geeind op het realisme (kun je de functie vervullen, welke ervaring heb je, wat maakt je goed of beter dan anderen en waarom zouden we voor je moeten kiezen). Logisch ook, want dat wordt ons ingegeven door de opdrachtgever. De opdrachtgever die opzoek is naar realistische zekerheid. Zo laag mogelijke risico’s op verloop en verzuim. Maar als ik dit dus vanuit de inzichten van Paul de Blot bekijk bereiken we dit alleen door het idealisme van de kandidaat mee te nemen in onze gesprekken. Sterker nog, door eerst bij onze opdrachtgever het idealisme te vinden en hier dan de kandidaat bij te zoeken. Wordt dit überhaupt al gedaan? Zijn organisaties zich wel bewust van hun hogere idealisme om van betekenis te zijn in de wereld? Of is het puur en alleen een strategie van realisme (lees: resultaat als doel opzich, overleven en focus op meer geld).

Eerlijkheidshalve heb ik deze gesprekken wel met kandidaten. Ik stel ze zeker de vraag ‘ wat is de omgeving die je nodig hebt om te kunnen excelleren? Welke managementstijl heb je nodig om het maximale uit jezelf te halen? En waar word je echt blij van in je werk. Wat geeft je je voldoening in je werk?

Veel verder ga ik niet. Bij deze vragen krijg ik vaak al realistische antwoorden als: ‘ geef me veel vrijheid en een realistische bonus en de rest komt wel goed’. De echte verdieping naar idealisme is voor velen een onbekend gebied. En bij opdrachtgevers? Poeh, ze zien mij al aankomen: ‘Hoe zou je de ideele behoeften van jullie core business omschrijven als doel voor een betere wereld?’

In mijn ervaring is dit dus nog een ondergeschoven kindje dat naar mijn idee nog niet zoveel draagvlak heeft. Het zou zelfs zo kunnen zijn dat weinig mensen (kandidaten en klanten) zich bewust zijn van een idealisme. Het is natuurlijk ook niet nodig om een idealistisch doel naar te streven maar dan moeten we ons volgens Paul de Blot dus wel realiseren van verloop en onrust zal blijven in organisaties.

Zijn wij bereid deze prijs te betalen of gaan we opzoek naar diepere betekenissen?

Doe mij maar twee  pond van dat laatste

70% of HR directors do not believe that social media is an effective hiring tool while 63% think it is unlikely that profiles on networking sites will replace CVs in the future

Wat een verrassing… De gemiddelde HR directeur loopt jaren achter op ongeveer elke innovatie binnen (online) recruitment, dus waarom zou het verbazingwekkend zijn als de impact van social media nog niet is geland bij deze professie? Het is eerder een bevestiging dat HR haar rol als beheerder serieus neemt. Waarbij natuurlijk kan worden opgemerkt dat een beheerfunctie vrijwel altijd de perfecte kandidaat voor outsourcing is. Maar dat is een totaal andere discussie.

Navelstaren

Zou het komen door onze verbondenheid met HR dat we onszelf en het werk dat we doen zo graag willen categoriseren? De neiging hebben  ergens bij te willen horen en onszelf te spiegelen aan anderen? Nu is het waar dat de meeste van dit soort blogs door consultants, trainers en anders-soortige freelancers worden geschreven. Mensen die vaak jaren geleden voor het laatst daadwerkelijk hebben zitten recruiten en sindsdien met quickscans, onderzoeken, congressen, tooltjes en dergelijke hun geld verdienen. Mensen die welvaren bij verandering en onzekerheid en er hun business op bouwen. Immers, angst verkoopt. Maar blijkbaar is het een thema dat leeft want de blogs komen elke drie maanden wel weer voorbij en het gesprek hoor ik vaker plaatsvinden onder peers.

Passanten

Voor een groot deel van ons “team” is recruitment niet het eindstation en allerminst een specialisme. De eerste decaan die ooit een 16jarige puistenkop al meegaf dat er een recruitment carriere voor hem in het verschiet lag mag zijn fles champagne bij me komen ophalen. Vaker is de recruiter per ongeluk het vak ingerold of hebben we te maken met een starter met een algemenere opleidingsachtergrond die nog zoekende is naar zijn eindbestemming. De opleidingingen P&O, P&A en personeelswetenschappen besteden nauwelijks tot geen aandacht aan personeelswerving, dus van een specialistisch opgeleide starter is geen sprake. Een hoop mensen stromen door naar een ander vakgebied. Wellicht dat de toekomstig marketeer zich daarom meer vereenzelfigd met de marketing afdeling en de toekomstig HR medewerker zich meer thuisvoelt bij de Recruitment=HR gedachte.

Who cares?

Stel je voor dat de systeembeheerder  zich de hele dag bezig zou houden met zijn roots of thuis binnen de organisatie. Pas ik niet méér binnen inkoop? Of toch binnen development? Misschien ben ik wel van facillities! Het maakt jou als “interne klant” allemaal niet uit. Als je maar internet hebt en je laptop niet te traag is. Denk je echt dat de lijn zit te wachten op jouw puberale drang naar een clique? Niets ervan. Die wil snel passende kandidaten voor zijn dringende functies!

IK BEN RECRUITER

Hoe het ook zij, het lijkt mij ernstig vermoeiend me constant bezig te houden met wat ik eigenlijk zou moeten zijn. Ik heb als recruiter een prachtvak dat welliswaar overlappende competenties kent met andere vakgroepen maar volstrekt uniek is in het dagelijks werk. Ik kan morgen niet het werk overnemen van onze marketingmanager. Net zoals de best presterende accountmanager die mijn plek inneemt voor het middaguur van zijn eerste werkdag zal terugverlangen naar zijn eigen werk. Zoals een stratenmaker geen timmerman is en zoals een goede voetballer niet persé een goede technisch directeur is. De enige die mijn werk zou kunnen over nemen is iemand met ervaring in recruitment. En het gekke is, als iemand dat zou moeten weten is het de recruiter die de hele dag bezig is met matchen van kandidaten met carrieres.

Ik hou van mijn vak, met al haar facetten en vraagstukken. Ik wens je dat zelfde geluk toe. Focus je op jouw bijdrage aan de organisatie. Vertrouw op de competenties van je collega’s binnen HR, marketing, sales en vraag hulp waar nodig. Wees trots op wat je doet en exceleer. Maar bovenal, maak veel plezier!

Viva La Recruiter!

Goed, als we dus kijken naar het zien, horen en voelen dan is het voelen eigenlijk alleen te ontwikkelen door ervaring. Helaas moeten er dan meerdere kandidaten op gesprek komen om dat gevoel te kunnen adopteren (weer het belang van een lange termijn relatie: hoe beter je je klant kent, hoe sterker je dat onderbuikgevoel over kunt nemen bij het kwalificeren van kandidaten). Ik denk dan ook dat de eerste succesvolle plaatsingen per toeval ‘goed gevoelt’ zijn, zonder dat je werkelijk het onderbuikgevoel van je opdrachtgever in hebt gezet. Gevoel is voor mij dan ook de minst makkelijke factor maar wel de meest doorslaggevende. Het mooie is wel dat het gevoel ook gevormd wordt door zien en horen. De stem van een kandidaat, de vragen die hij/zij stelt, de intonatie en het enthousiasme, geven je gesprekspartner een bepaalt gevoel. daarnaast roept het uiterlijk -de verzorging en het gelaat- bewust en onbewust heel veel op (‘verrek die lijkt op mijn oude schoolvrriend’  of ‘oh nee, dat lijkt mijn schoonmoeder wel’). En dan is het maar hopen dat het het juiste beeld oproept. Het beeld dat een positieve associatie geeft van de kandidaat.

In de wereld waar we in leven worden er steeds meer dimensies toegevoegd aan het onbekende contact. Je kunt tegenwoordig al drie dimensionale elevator pitches geven via je telefoon, of een volledige ‘look and feel’ presentatie verzorgen via de cloud. Nog even  en je kunt zelfs je favoriete parfum toevoegen me uitleg (‘dit is wat ik ben: de geur van rode roze in een weide van bloemen’). Het moet niet gekker worden! Natuurlijk is al die technologie fantastisch voor facebook en dating site maar voor recruitment……

De vragen die ik nu interessant vind zijn:

- wel of geen pasfoto op het CV?

- wat is de echte meerwaarde van een elevator video?

- wat leveren beeld en geluid je nu echt op?

Mijn ervaring vanuit de sales leert dat elk bezwaar dat ontstaat (vaak onbewust, het onderbuikgevoel) alleen op het moment zelf te tackelen valt. Als je bij de opdrachtgever binnenkomt en hij kijk moeilijk kun je alleen op dat moment het nog goed maken met je presentatie en bijvoorbeeld je kennis. Als dat op voorhand gebeurt (door een foto of bijvoorbeeld een video) is het beeld al bepaald. Dus ja, vertel mij het maar: wat is de meerwaarden van beeld en geluid?

Maar wat ik me al lang afvraag is welk businessmodel nu het beste werkt voor de bemiddelaar zelf?

1. Model 1: Sales en recruitment gescheiden of
2. Model 2: Sales en recruitment samen in dezelfde functie?

Is de persoon die de vacature binnenhaalt nou ook de persoon die de kandidaten moet werven, spreken en voorstellen?

• Bij model “gescheiden” zie ik als voordeel dat ieder zich met zijn/haar vak bezig kan houden
• Bij model “samen” zie ik als voordeel dat degene die matcht beide kanten het beste kent en toe kan lichten.

Ik zeg: Roept u maar, gescheiden of juist samen?

Mijn overtuiging is dat de omgeving waarin de kandidaat komt te werken bepalend is voor het lange termijn geluk en het positieve resultaat van de samenwerking. Hierbinnen zijn managementstijl, communicatielijnen, verhouding man-vrouw op de afdeling, tools voor het kunnen uitvoeren van je functie (simpel weg de automatisering en facilitering van de organisatie), beloningssysteem (of afrekenmodel) en persoonlijke ontwikkeling enkele voorbeelden die daarbij besproken moeten worden. Want zeg nu eerlijk: elke accountmanager heeft toch maar 1 doel en dat is business binnen halen! De omgeving maakt het verschil.

De omgeving is dus bepalend in een duurzame, lange termijn relatie. Ik schrijf specifiek lange termijn want op korte termijn hoeft dit nog niet baanbrekend te zijn. Het is net als in de liefde: in de roze wolk ruikt iedereen naar bloemetjes, komen alle complimentjes binnen en zijn alle eigenaardigheden zooooooo bijzonder (‘leuk joh, hij gaat elke zondagochtend klapschaatsen. Bijzondere sport he!’). Pas als de eerste roze wolken donker worden en de eerste miezer verschijnt komen de diepgewortelde verlangens bij de kandidaat naar boven. Deze diepgewortelde verlangens naar een dominante baas, een verzorgende omgeving of juist veel vrijheid en zelfstandigheid bepalen dan of de kandidaat zich blijft hechten. De hechtenis voor een duurzame relatie EN succes.  Want als de omgeving niet toereikend is ontstaan er twee situaties:

1. De kandidaat schiet in zijn allergie en gaat rellen

2. De kandidaat geeft de organisatie de schuld en gaat verder zoeken

Beide situaties zijn niet wenselijk. Wil je dit voorkomen dan zul je samen met de kandidaat dieper moeten graven naar overtuigingen. Overtuigingen die zijn ontstaan in het verleden en die er met de paplepel zijn ingegoten. Een belangrijke vraag in deze is:  ‘hoe ver ga je terug’ en ‘hoe wenselijk zijn je vragen’?

Ik zie het al voor mij dat je je kandidaat gaat vragen naar de relatie van zijn of haar ouders, de lessen in de opvoeding of de geloofsovertuiging die ze genoten hebben. Wat ze werkelijk nodig hebben om gemotiveerd te worden of gewoonweg uren te gaan maken (worst voorhouden, zweep erover). Met dit soort vragen moet je natuurlijk voorzichtig zijn en moet je je helemaal afvragen of je wel het achterste van hun tong te zien krijgt. Toch liggen de overtuigingen vaak verder in het verleden dan dat de carrière begonnen is. De rol van de ouders, het beroep van hun vader en moeder en vooral de omgeving tijdens hun jeugd (straatvechtertjes, hockey meisjes) maakt welke bagage ze mee hebben gekregen. Het is de uitdaging om hier iets meer van te weten zodat je de omgeving aan kan laten sluiten op hun overtuigingen.

Wat ik zelf doe is situationeel leiderschap toepassen. Door veel voorbeelden aan te halen van mijzelf of gesimuleerd merk je heel snel hoe ze hierop reageren. Daarbinnen geef ik ze vaak meerdere situaties waar ze uit kunnen kiezen. Voorbeeld: Beste Henk, om te ontdekken of mijn opdrachtgever aansluit bij de omgeving die jij nodig hebt om succesvol te worden ben ik benieuwd welke situatie beter bij je past:

1. Je werkt in Amstelveen op de derde verdieping samen met vier andere sales professionals op 1 kamer. Het is een open desk situatie, zonder vaste plaatsen, een eigen keuken voor koffie, thee en lunch en een gezellige eettafel voor ontspanning. Je bent vrij om je eigen tijd in te delen en je wordt alleen maar afgerekend op je resultaten. Laptop, telefoon en auto zijn prima geregeld maar aan pensioen en collectief geneuzel doen ze niet. De Salesmanager is 1 x in de week bij jullie aanwezig om te zien of het gaat en of je ergens hulp bij kunt gebruiken.

2.  Je werkt in Amsterdam op de Zuidas in een chique en mooi gebouw. Om op je werkplek te komen moet je vier poortje door met ID, je aanmelden bij de receptie en je inloggen via een kloksysteem. Je hebt een eigen bureau, de kamer is ruim opgezet en de stoelen zijn ergonomisch verstelbaar. Je werkzaamheden zijn structureel ingedeeld en je activiteiten in blokken ingedeeld. De ochtend is het bellen van 8.30 tot 12:00, lunch in de bedrijfskantine tussen 12 en 13.00 uur, tussen 13 en 16.00 uur heb je je video conferences en eventuele afspraken met klanten en tussen 16 en 17.30 uur is er tijd voor administratie, POP gesprekken en corporate presentaties.

Met deze voorbeelden kun je natuurlijk eeuwig variëren om uiteindelijk te komen tot een omgeving waar de kandidaat goed op aansluit. Zo kun je naar mijn idee ontdekken of iemand coachable is, vrijheid of begeleiding verlangt, structuur of chaos fijn vindt en welke tools hij/zij nodig heeft voor een maximaal rendement!

Maareh……hoe doen andere dit? En waar ligt de grens?

Continue afwijzing

Wij zijn dusdanig overstelpt met reacties dat het ons pas de afgelopen week gelukt is om een eerste selectie te maken. Tot mijn spijt moet ik u hierbij meedelen, dat daarbij de keuze niet op u is gevallen.’

Het is helaas niet mogelijk om een afspraak te maken voor een oriënterend gesprek. Ik raad u aan om regelmatig onze internetsite te bezoeken voor de vacatures en mocht u een geschikte vacature zien, dan kunt u natuurlijk altijd reageren.

Helaas zie ik te weinig aanknopingspunten in je CV om je uit te nodigen voor een gesprek.

Een willekeurige greep uit enkele reacties op sollicitaties, maar de gemiddelde starter zal zich hierin onmiddellijk herkennen. Een open deur hier, een cliché daar. Alles om je maar zo vriendelijk (lees: algemeen) mogelijk af te kunnen serveren.

Maar wat als werkgevers oprecht zouden zijn?

Wij hebben gekozen voor iemand met het perfecte profiel, aangezien diegene logischerwijs en in alle gevallen vele malen beter en gepassioneerder functioneert. Daarbij geldt 100% zekerheid: opleiding, werkervaring en kwaliteiten sluiten immers naadloos aan op de functie-eisen. Succes gegarandeerd! Bedankt startertje voor je reactie, maar jouw CV bezorgt ons acute allergie. Wij danken je voor de getoonde interesse en wensen je puur voor de vorm nog even succes met verdere sollicitaties.’

Schijnzekerheid
Daar wringt hem de schoen! Is immers iets als werkervaring wel zo zaligmakend? Is het beste jongetje van de klas wel zo geboeid? Kan iemand met het perfecte profiel niet net zo goed zijns weegs gaan? En is het nu een profiel of een (per definitie) complex, maar bovenal individueel mens dat een functie uitoefent? Stuk voor stuk vragen waarop het antwoord zich -zou je althans zeggen- laat raden.

Voor het gros van de functies is juist talent en motivatie doorslaggevend. En laat dat nu net iets zijn wat je simpelweg hebt of wat je niet hebt. Daarbij is iets als motivatie voor het grootste deel afhankelijk van de sfeer en hoe je je als mens thuis voelt in een organisatie; jarenlange werkervaring ten spijt.

Resultaat
Eveneens starter zijnde, stemt het mij uitermate droevig om te zien dat de maatschappij zo snel het predicaat ‘ongeschikt’ uitdeelt aan iemand die niet aan het (ogenschijnlijk) perfecte plaatje voldoet. Een onrealistische eis; gestoeld op feitelijke onjuistheden. Een blik op het scorebord en de conclusie is getrokken, de wedstrijd gespeeld. De starter staat buitenspel.

Een oorverdovende zwanenzang voor pasafgestudeerden… Ik start, dus ik lijd.

Dit gastblog is geschreven door Sjors van der Meijden, met een passie voor taal en communicatie en een afgeronde studie Personeel & Arbeid (HRM).