Vandaag in The Future of HR een interview met Kees Froeling, Innovatiemanager HR bij KPN en voorzitter van de hrpuzzle. Als innovatiemanager bij KPN is hij mede verantwoordelijk voor het nieuwe KPN, de transitie van het tikken verkopende KPN naar de managed ICT services organisatie. Hij richt zich hierbij op de HR kolom, met name op het gebied van e-HRM.
De Hrpuzzle is een vereniging ter bevordering van innovatie in het HR vakgebied. Deze is opgericht door een aantal gepassioneerde vakmensen als een eenmalig project voor het uitwisselen van kennis en contacten en door het succes omgevormd in een vereniging.
Van de projecten die nu in de HR kolom vanuit KPN worden uitgevoerd is de belangrijkste het opzetten van een samenwerking met LogicaCMG met betrekking tot het shared service centre HR. Dit is opgezet door KPN jaren geleden, toen het niet goed ging, en is zeer succesvol. Omdat KPN steeds verder krimpt, van 30.000 naar 10.000 medewerkers (waar door de overname van Getronics wel weer meer mensen komen) kan het shared service centre niet in de huidige vorm blijven bestaan. Het is door de vermindering van de headcount onmogelijk geworden dezelfde kwaliteit voor dezelfde prijs te leveren. Als oplossing is gekozen om grote delen van het shared service centre uit te besteden aan LogicaCMG en tegelijkertijd samen deze diensten aan derden te gaan aanbieden.
Kees ziet twee belangrijke trends in de markt. De eerste is de war for talent, de tweede is flexibilisering van arbeidsrelaties, waarbij een harde kern binnen het bedrijf wordt omringt door een groep flexibele, op projectbasis in te zetten, mensen en bedrijven. Dit zal dan voor niet kern processen op case-by-case basis gebeuren.
De belangrijkste uitdaging op het gebied van de War for Talent is volgens Kees het ontsluiten van het menselijk kapitaal dat al binnen de organisatie is. Steeds meer zullen bedrijven hun eigen medewerkers moeten inzetten voor werving. Daar komen ook zaken als het employer brand, het imago bij kijken. Immers, hoe je mensen je zien is ook hoe de markt je zal zien, als je je medewerkers veel inzet voor je werving. Massa communicatie zal steeds minder een rol spelen in de eigenlijke werving. Massa media zullen meer en meer worden ingezet als ondersteuning van de werving door branding. Hij haalt ook een onderzoek aan waaruit blijkt dat mensen die via een referral programma binnen komen een twee keer zo hoge loyaliteit hebben naar de werkgever dan mensen die via een wervingscampagne binnen komen. Ook alumni netwerken worden hierin steeds belangrijker. Een goede relatie met oud medewerkers zal steeds belangrijker worden en hij verwacht dat wanneer bedrijven dit beter faciliteren, het aantal boomerangs zal toenemen, in dienst of als freelancer.
Kees ziet een belangrijke fundamentele verandering in de arbeidsrelaties. Zowel door verdere flexibilisering, waarbij steeds meer mensen op projectbasis bij bedrijven betrokken zijn, als door een andere vorm van aansturing. Managers worden steeds minder sturend, medewerkers worden steeds ’taak volwassener’. Van directief leidinggeven naar coachend leiding geven. Hij ziet ook dat dit één van de belangrijkste factoren is waar we landen als India, China en Brazilië voorlopig van ons af kunnen houden.
Een ander gevolg is dat de span of control van een manager kan toenemen. De optimale span of control is afhankelijk van de situatie en de medewerkers. Richard Branson van Virgin zei ooit dat 10 mensen de maximale span of control van een manager is. Kees gelooft dat bij professionals je naar een 25 man kan, wanneer je deze coachend aanstuurt. Bij lager geschoolden zal het variëren, omdat in deze beroepsgroepen meer behoefte kan zijn aan directief leidinggeven.
Op de langere termijn speelt internationalisatie een grote rol. Steeds meer kleine organisaties zullen ook steeds internationaler actief worden. Hierbij zal men steeds meer lokale mensen inzetten en de culturele assets die mensen meebrengen een toegevoegde waarde zijn voor deze bedrijven.
Eén van de belangrijkste trends op de langere termijn is het outsourcen van ondersteunende processen. Een deel hiervan zal uitbesteed worden naar lage lonen landen, maar de hoogwaardigere ondersteuning zal toch dichterbij huis gedaan worden. Het oplossen van problemen in bijvoorbeeld Nederland is namelijk veel fundamenteler van aard. In India is het goedkoop een blik mensen open te trekken en het probleem tijdelijk op te lossen. In Nederland is dat onbetaalbaar, dus ga je naar de kern van het probleem en los je dat op. Uiteindelijk is dat veel effectiever.
Op de vraag of kleine organisaties op de langere termijn meer binding kunnen hebben met werknemers en men daarom daar liever voor werkt stelt Kees dat grote organisaties doorgaans niets meer en niets minder zijn dan een verzameling van kleinere organisaties. Wel ziet hij, in combinatie met de al eerder genoemde flexibilisering van het arbeidsproces, een tendens waar steeds meer kleine, autonome, organisaties zullen ontstaan. Grote organisaties zullen meer gebruik gaan maken van kleine organisaties en mogelijk zelfs delen afsplitsen naar onafhankelijke bedrijven. Grote bedrijven zullen zich in de toekomst meer richten op commodity achtige producten en diensten, om de grotere volumes aan te kunnen met dito ondersteuning. Daaromheen zal een netwerk aan kleine organisaties komen die een veel kortere time to market kunnen hebben en daarmee veel meer toegevoegde waarde kunnen leveren dan wanneer ze onderdeel zijn van de grotere entiteit. Vanuit de trend van flexibilisering die hij ziet, verwacht hij dus wel een toename van het aantal kleine bedrijven en een verschuiving van het aantal mensen dat hier voor zal werken.
Voor een loonspiraal als in de jaren ’60 zoals voorspeld door dhr. Van Duijn is Kees niet bang. Hij gelooft in verdere flexibilisering van de beloning waarbij men meer wordt afgerekend op de prestaties. Zeker in tijden waarin het economisch goed gaat is de werknemer bereid meer risico te nemen en meer variabele beloning te accepteren. Wel twijfelt hij over deze ontwikkeling als de economie weer even tegen zit. Dan heeft men toch weer een drang naar zekerheid en zouden veel zaken weer teruggedraaid kunnen worden. Hij gelooft niet dat dit betekend dat de winsten zullen ‘aftoppen’ in goede tijden, terwijl de verliezen net zo hoog zijn in slechte tijden. Dit omdat medewerkers pas profiteren als het goed gaat met de werkgever en tevens meer productiviteit zullen leveren omdat ze daarvan direct meeprofiteren.
Kees gelooft niet dat de professional die meer gaat verdienen dan de manager veel zal voorkomen. Het zal wel kunnen en meer gaan voorkomen, vooral wanneer de medewerker veel toevoegt aan het proces en je hem of haar beloond naar prestatie. De tijd dat het aantal medewerkers onder je bepaalde hoe groot je kantoor was en hoe groot je lease auto was, ligt wel achter ons. Ook zal de tijd waarin de goede professionals standaard doorgroeien naar de manager van zijn afdeling zal ook langzaam over gaan. Het gaat er om de juiste persoon op de juiste plek te zetten, onafhankelijk van het stramien dat de organisatie ooit had m.b.t. doorgroeien.
Tot slot gelooft Kees dat er nog heel veel winst te behalen is door het beter samen laten werken van verschillende afdelingen, zoals ICT en Business, Sales en HR. Uitwisselen van krachten, het oude job rotation, kan daar een positieve rol in spelen. Arbeidsmobiliteit moet ook buiten de kolommen plaats vinden, maar er moet wel goed gekeken worden naar de reden en de mogelijke winst die daarmee voor een organisatie te boeken is.
Noot: door (wederom) een technische blunder van deze blogger is de podcast niet helemaal compleet. Er is (na de introductie) ongeveer 5 minuten aan materiaal verloren gegaan. Hierdoor hoort u mogelijke enkele keren een terugverwijzing naar een stukje dat niet in de podcast staat en tevens zijn bepaalde stukjes tekst in dit artikel niet in de podcast te horen zijn
Dit interview is eerder gepubliceerd op HRlog