Case: Wat als de terugverdientijd van een werknemer 3 jaar is en dalende?

Vorige week bij de AMC Academie werd een interessante case gepresenteerd van een financiële dienstverlener. De terugverdientijd van nieuw aan te nemen personen is 3 jaar. In de eerste tweevraagteken jaar moet iemand intensief opgeleid worden en zijn/haar financiële certificaten halen (Post HBO-niveau). Gemiddeld na 3 jaar heeft de organisatie de opleiding, salaris en interne kosten terugverdiend, zodat er daadwerkelijk een bijdrage aan de winstdoelstellingen van de organisatie kan worden geleverd.

Echter twee problemen doen zich voor. Door de crisis bestaat de kans, hoe goed het selectieproces ook is, dat gelukzoekers worden aangenomen.  Mensen die intrinsiek minder geschikt blijken en weg zijn als de economie zich hersteld. Het tweede probleem is gelegen in het feit dat de mobiliteit van werknemers blijft toenemen.  De duur dat personen aan de organisatie gebonden zijn, is dalende. Hoe deze case op te lossen?

Uiteraard zijn er verschillende oplossingsrichtingen. Het mooie van arbeidsmarktcommunicatie en recruitment is dat er altijd verschillende oplossingen zijn. Oplossingen waaraan ik zit te denken zijn:

  • Beter beeld schetsen in de werving over de verantwoordelijkheden van de werkzaamheden en de minimaal duur dat iemand tekent om bij een bedrijf te werken. In arbeidscontracten kunnen hierover (financiële) afspraken worden gemaakt.
  • Selectieprocedure kan worden verbeterd. Dit kan door pre-selectie toe te voegen (motivatie onverwacht te checken) en het selectieproces te verlengen (kunnen mensen eruit vallen als ze ook andere keuzes hebben).
  • In de sollicitatieprocedure al een start maken met e-learning. Hierdoor kan motivatie worden gecheckt en tijd worden gewonnen in het opleidingstraject.
  • De duur van de opleiding kan misschien korter, intensiever en slimmer ingericht. E-learing? Hier zit winst, maar ook een gevaar omdat de druk toeneemt wat een averechts effect heeft.
  • Sterk inzetten op referral. Het is bekend dat werknemers die via referrals binnenkomen, langer bij een organisatie blijven. Loyaler zijn.
  • Alumni beleid optuigen, zodat regretted losses na hun vertrek verschillende stimuli krijgen om terug te keren naar de oud-werkgever.
  • Loyaliteit belonen. Met behulp van loyaliteitsbonussen, mensen belonen die langer bij de organisatie blijven.
  • Employer branding, sterk intern gericht. Intern gericht om mensen te boeien en te binden, maar ook om de company pride te vergroten. Trotse werknemers blijven langer, inclusief alle daarbij horende voordelen.

Maar er zijn vast en zeker nog meer oplossingen….. vrij naar Willy Alfredo…roept u maar…

Dit gastblog is geschreven door Geert-Jan Waasdorp, oprichter Intelligence Group. Onderzoeks- en advuesbureau op gebied van (internationale) arbeidsmarktcommunicatie en recruitment

Geef een antwoord

4 Comments
  • Danny
    says:

    Alinea 1: Onduidelijk gegeven.
    Drie jaar na de 2 jaar investering in de medewerker of drie jaar na het aannemen van de medewerker in kwestie incluis de 2 jaar investering?

  • Arno
    says:

    Interessante case in een tijd waar de gemiddelde duur van een arbeidscontract rap afneemt. Bovenstaand wordt wel erg vanuit de ‘slachtofferrol’ geredeneerd. Het feit dat mensen vaker (sneller) van posities wisselen geeft ook kansen. Een organisatie zal streven naar een combi van jr, medior en senior level medewerkers.  En door de grotere dynamiek op de arbeidsmarkt zal zij ook in staat moeten zijn voldoende medior en senior medewerkers aan te trekken. Zij zullen geen of een beperkt aantal certificaten hoeven te behalen waardoor ze sneller rendabel zijn.  Anders Moberg is 4 jaar CEO van Ahold geweest en echt niet alleen het laatste jaar ‘rendabel’ geweest voor de organisatie.

  • Roel Kiers
    says:

    @ GeertJan: ik zou deze klant het advies geven om eens goed te kijken naar het terugverdienmodel. Want 3 jaar is in deze tijd telang. Je kunt er wel een Ferrari van willen maken in die tijd, maar een Audi komt ook prima van A tot Z.  En is per maand qua kosten een stuk interessanter.

    Kan dat niet, dan wordt het focussen op de redenen die de werknemers hebben danwel kunnen hebben om loyaal aan de werkgever te blijven. En wat de huidige en de te verwachten vertrekredenen zijn.

    Is dat duidelijk, dan  kunnen de acties worden bepaald om de terugverdientijd zeker te stellen, en de tijd die de medewerkers in deze functie willen blijven te verlengen.
    En kan eventueel ook het selectie profiel worden aangepast.

  • Sandor
    says:

    Hoi Geert-Jan,

    Interessante case. Denk dat de oplossing breder ligt dan alleen recruitment. Volgens mij helpen de volgende zaken:

    *De organisatie heeft een structureel probleem wanneer medewerkers pas na drie jaar qua productiviteit “inde plus” komen. Zeker als je bedenkt dat dat ongeveer de gemiddelde verblijfstijd is na de crisis. Dit betekent dat deze organisatie haar inductietijd structureel omlaag moet gaan brengen. Dit laatste doe je op twee manieren: betere fit realiseren tijdens selectie zodat medewerkers sneller up to speed zijn/ langer blijven. Het efficienter/effectiever inregelen van ontwikkelprogramma’s voor deze medewerkers.
    * een betere fit realiseren doe je op basis van een gedegen selectieproces waarin je zeer selectief kunt zijn in wie je aanneemt. Hierbij spelen retentiefactoren als motivatie en fit met organsiatie een belangrijke rol maar ook te verwachte performance van hires
    *Om selectief te kunnen zijn heb je kandidaten nodig. Heb je geen of te weinig kandidaten dan haal je niet de maximale “utiliteit” uit je selectieprocedure (kun je een rekensommetje van maken).
    Genoeg kandidaten betekent dus een effectieve marktbewerkingsstrategie die genoeg conversie oplevert. Een effectieve marktbewerkingsstrategie bestaat uit een brandingstrategie (internal en external) en een conversiestrategie.
    * Door het effectiever en efficienter maken van het inductieprogramma kan je ontwikkleingsduur verkorten. Dit laatste is een HR verantwoordelijkheid. Blijft staan dat je beter een topper aan kan nemen dan een mindere kandidaat omdat de ROI op opleiden bijzonder laag ligt ten opzichte van de ROI van recruitment. Vraag is echter wel of de kennis en kunde die kandidaten moeten bezitten zo bedrijfsspecifiek is dat zij deze perse bij de organsiatie op moeten doen en dat al niet elders hadden kunnen doen. Is dit laatste het geval dan moet men meer investeren in recruitment om medewerkers bij concollega’s weg te halen.

    Conclusie; wat zou ik deze organisatie aanraden (in volgorde van prioriteit);

    1. Investeer in een effectieve marktbewerkingsstrategie (inclusief internal/external employerbrand- en conversiestrategie)
    2. Investeer in een valide en betrouwbare selectieprocedure
    3. Investeer in effectievere on boarding en inductieprogramma’s