In dit derde artikel in de reeks over RPO’s wil ik ingaan op de nadelen die er kleven aan het werken met een RPO. Ook hier geldt dat organisaties dit als input kunnen gebruiken wanneer zij in een beslissingstraject rondom RPO zitten.

Senioriteit van RPO recruiters
RPO’s zijn commerciële organisaties die daarmee streven naar winstmaximalisatie. De grootste kostenpost voor een RPO, zijn de recruiters die zij in dienst hebben. Door het zover mogelijk minimaliseren van deze kostenpost maximaliseren zij hun winst. De wijze waarop de meeste RPO’s dit doen is, door het in dienst nemen van jonge goedkope recruiters. Men neemt liever een recruiter aan voor 2300 euro in de maand dan een senior voor 3500 euro in de maand. Hiermee is de senioriteit van de gemiddelde recruiter binnen een RPO vaak laag.

Dit leidt er toe dat de recruiter niet de maximale toegevoegde waarde aan de klant kan bieden, zoals een senior dat kan. Vaak zien we dan ook klantontevredenheid met betrekking tot het expertiseniveau en persoonlijke volwassenheid van de RPO recruiter. Overigens is de klant zelf ook debet aan deze situatie doordat zij de RPO provider in het inkooptraject vaak uit heeft geknepen op prijs en niet naar totale waarde voor de organisatie gekeken heeft. Als klant kun je beter een iets hogere fee per hire betalen als dat betekent dat je ook daadwerkelijk vakvolwassen recruiters in huis haalt.

Klantrelatie
Veel RPO’s worden door lijnmanagement gezien als een externe partij, wat zij feitelijk ook zijn. Gevolg hiervan is dat er vaak vertrouwensissues zijn tussen de RPO provider en haar klanten. Klanten delen minder makkelijk tactische en strategische informatie (zoals bijvoorbeeld een forecast) die van belang is voor recruitment met een externe partij dan met eigen mensen. Gevolg hiervan is, dat er een lage “clientconnectivity” is waardoor RPO’s in een reactieve en operationele rol geduwd worden. Dit laatste leidt vervolgens weer tot minder waardecreatie voor de organisatie dan mogelijk zou kunnen zijn (langere doorlooptijden, lagere quality of hire etc.).

Tunnelvisie
Een RPO verdient over het algemeen haar geld met “plaatsen” van nieuwe medewerkers. Zodra er een nieuwe medewerker gevonden is kan men een factuur indienen. Vaak zien we bij RPO’s een effect ontstaan dat zij zich dus alleen maar op “plaatsen” richten want daar verdient men geld mee. Deze tunnelvisie gericht op plaatsen, zorgt ervoor dat zij een aantal andere zaken niet goed oppakken. Het ontwikkelen en onderhouden van een employerbrand, investeren in klantrelaties ook als de klant geen vacature heeft, pipelining van kandidaten waar op dat moment geen vacature voor is etc. Allemaal zaken die van belang zijn voor een volwassen recruitmentpraktijk die niet gedaan worden, zorgen er voor dat er minder waarde voor de klant wordt gecreëerd.

Total cost of service
De kosten die gepaard gaan met het samenwerken met een RPO bestaan niet alleen uit de fee die betaald moet worden bij plaatsing van een kandidaat. Naast deze kosten is er sprake van indirecte kosten in de vorm van de tijd die vanuit de organisatie gestoken moet worden in de samenwerking met de RPO. Door een aantal redenen zoals eerder genoemd zijn (volwassenheid recruiters, tunnelvisie etc.) zien we dat organisaties vaak veel tijd moeten steken in het managen van hun RPO provider om te zorgen dat zij de juiste waarde creëren. Deze kosten kunnen snel oplopen en hebben een negatief effect op de totale kosten (Total Cost of Service) van het zaken doen met een RPO provider.

Bulkrecruitment versus specialtyrecruitment
De meeste RPO’s hebben een sterk gestandaardiseerde manier van werken, omdat dit hen efficiency en daarmee kostenvoordeel brengt. Deze gestandaardiseerde wijze van recruiten werkt goed wanneer men niet schaarse bulkvacatures kan invullen. Waar het minder goed voor werkt is, voor het recruiten van schaarse, nicheprofielen. Omdat dit soort profielen een maatwerk aanpak vereist zie je dat de meeste RPO’s er niet in slagen om dit type vacatures ingevuld te krijgen. Dit laatste is overigens ook direct gelinkt met de junioriteit van de recruiter; wanneer je een standaardaanpak hebt die werkt kan je dat best door een junior laten doen, wanneer het maatwerk wordt en er dus ook meer van de senioriteit van recruiter verwacht wordt ontstaat een probleem. RPO’s zijn dus beter in bulkvacatures dan in schaarse vacatures. Met een opkomende verkrapping zullen steeds meer vacatures schaarse vacatures worden, in plaats van bulkvacatures en hiermee dus de inzet van en RPO provider problematischer.

Contractmodel RPO
De meest RPO’s dwingen een meerjarig contract af wanneer zij bij een klant aan de slag gaan. Zij doen dit om het terugverdienpotentieel van hun investering zo groot mogelijk te maken. Nadeel hiervan is, dat men meerdere jaren aan een RPO vastzit, vaak ook als deze minder goed presteert dan verwacht. Daarnaast wordt vaak bedongen dat de RPO provider de enige RPO leverancier is waarmee de organisatie afhankelijk wordt van een RPO provider. Hiermee zien we vaak na een half jaar ook de behoefte om te performen afnemen bij een RPO, omdat er een prikkel mist om in competitie te zijn met een concurrerende RPO.

Arbeidsmarktconcurrentie
Een RPO provider wil uiteraard zoveel mogelijk klanten hebben waar zij hun dienstverlening neer kunnen zetten. Hierbij zijn er sommige RPO’s die vinden dat zij voor twee arbeidsmarktconcurrenten tegelijk kunnen werken (bijvoorbeeld voor Essent maar ook voor Nuon; fictief voorbeeld). Vanuit een strategisch perspectief lijkt dit niet erg handig. Doordat de RPO provider van beide partijen de marktbewerkingsstrategie weet, kan de verleiding groot worden om dit als voordeel bij een van de organisaties in te zetten. De vraag is of organisaties met een RPO provider moet praten die ook al een directe arbeidsmarktconcurrent serviced.

Samenvattend kunnen we zeggen dat de nadelen van het samenwerken met een RPO provider te maken hebben met de mate waarin zij in staat zijn maximale waarde voor de klant te creëren versus de beperkingen van hun eigen businessmodel (kosten, focus op plaatsen, commerciële marktpositie etc.) RPO’s die in staat zijn hun businessmodel te veranderen zodanig dat zij meer totale waarde voor hun klanten toevoegen zullen de winnende RPO’s van de toekomst zijn.

In mijn laatste artikel zal ik ingaan op de RPO constructie van de toekomst.

Dit gastblog is geschreven door Sandor Snoeren, recruitmentstrateeg bij Gatekeeper. De vorige artikelen in deze reeks over RPO zijn Voordelen van een RPO en RPO the way (not) to go?!.