Gisteren heb ik in deel 1 een aantal denkbeelden weergegeven van een aantal bekende recruitment insiders over de toekomst van in-house recruitment. Vandaag het vervolg waarin ik ook mijn kijk op zaken zal weergeven.

Appels met Peren vergelijken

In-house recruitment en/of uitbesteden, het is de vraag wat je met wat vergelijkt? Wordt recruitment gedaan door een professioneel in-house recruitment team of door een afdeling HR die onder meer verantwoordelijk is voor recruitment? Praat je over 1 interne recruiter of een team van sourcing en branding specialisten? Werf je lokaal/regionaal of mondiaal? Werf je op uitvoerend niveau op een ruimte arbeidsmarkt of op specialistisch?

Het zou zo maar kunnen dat Wheeler zich laat leiden door de organisaties waarin recruitment een onderdeel van HR is. Ik denk dat Wheeler, wellicht ter provocatie en ter stimulering van de discussie, geen recht doet aan de recruitment afdelingen die hun zaakjes wel voor elkaar hebben. De suggestie dat zij geen belang hebben om efficiënt en effectief te werken, gaat mij overigens te ver. Organisaties die daar ruimte voor bieden hebben een probleem van iets grotere orde lijkt mij.

Doelgroepen op de arbeidsmarkt verschillen en de wervingsactiviteiten moeten daarop aangepast worden. Adler wijst hier ook nadrukkelijk op. Uitzend- en detacheringsbureaus, werving en selectie bureaus en executive search dienstverleners, dan praat je over andere marges en dito benaderingen.

ROI of ROTA

Het vergelijken van interne en externe recruiters zou overigens niet alleen op basis van efficiency en effectiviteit van het wervings en selectieproces moeten gaan. Dan ligt de focus te veel op kosten. Naar mijn idee moet je in ieder geval ook kijken naar de kwaliteit van de kandidaten, van de instroom. Return on Talent is naar mijn idee een veel betere maatstaf dan Recruitment ROI. Waarbij ik onderken dat dit lastiger te meten, c.q. te vergelijken is. Maar dit terzijde.

Zelf doen of uitbesteden, strategische beslissing

Los van bovenstaande discussie is het nodig om eerst de principiële vraag te stellen of recruitment (& executive search) tot de kernactiviteiten van een organisatie behoort? Wanneer talent de sleutel tot succes vormt, is het dan logisch om de instroom van talent aan derden uit te besteden? Vervolgens moet dan de vraag gesteld worden of het vacature volume het optuigen van interne recruitment activiteiten rechtvaardigt?

In een transparante wereld draait veel om authenticiteit. Hoe authentiek kom je over als je de werving van talent, de bloedader van je organisatie, niet zelf ter hand te nemen? Welke indruk wek je daarmee op de doelgroepen op de arbeidsmarkt t.o.v. de concurrenten die dit wel zelf doen? Dit zijn vragen die om antwoord verlangen vanuit de visie van de leiding op mens en organisatie.

Organisatie 2.0, netwerk organisaties. Life time talent relaties

Naar mijn idee gaan dit soort discussies over al dan niet uitbesteden echter voorbij aan meer fundamentele veranderingen op het gebied van organisatie, loopbaan management en arbeidsmarkt. Zo verdwijnt Life time employment. De toenemende (mondiale & online) concurrentie verlangt dat je snel een beroep op talenten moet kunnen doen om vragen van de klanten te kunnen beantwoorden.

Ik zie in dit perspectief dan ook een ontwikkeling naar life time talent relaties. Denken en werken vanuit deze visie maakt het ook eenvoudiger om meerdere malen gedurende een loopbaan een beroep op talenten te doen. Gaan we uit van een verblijf van ongeveer 45 jaar op de arbeidsmarkt, waarom moeten banen bij een werkgever dan opvolgend zijn? Waarom is vertrek bij een bedrijf een afscheid, in plaats van een nieuwe fase in de Talent Relatie? Waarom zijn Alumni voor veel bedrijven nog zo bijzonder? Waarom wordt daar niet vaker een beroep op gedaan? Maak eens de vergelijking met de (voetbal)sport. Terugkeren, met veel meer kennis en ervaring naar je “eigen” oude vertrouwde club is daar geen uitzondering meer.

Er wordt al jaren gesproken en geschreven over netwerk organisaties. Stapje voor stapje beginnen deze vorm te krijgen, mede dankzij de sociale media. Deze maken het mogelijk om eenvoudig in contact te komen en te verkennen of er een basis is om een online relatie aan te gaan. Zo ontstaan er binnen en rond organisaties talent communities. Ondernemingen die dit goed voor elkaar krijgen, zullen slagvaardiger zijn en blijven omdat ze beter in staat zijn om “on-demand” de mensen in te schakelen.  Het opbouwen en onderhouden van relatie netwerken is een gebied in ontwikkeling. Het is daarbij wel van belang dat daarbij naar de toekomst gekeken wordt. Online relaties kunnen en zullen waarschijnlijk nooit hetzelfde worden als “live” relaties, maar hebben in de “mondiale online wereld” wel een bestaansrecht, zeker voor degenen die hier integer en klantgericht mee om gaan.

Deze presentatie heb ik gemaakt om mijn visie te illustreren.

Life time Talent Relatie Management

Naar mijn overtuiging ligt de toekomst van in-house recruitment bij het vorm en inhoud geven van life-time talent relaties. Wheeler suggereert dat leidinggevenden dit zelf ter hand zouden kunnen nemen. Dat zal zeker gebeuren, maar wat betekent dit bijvoorbeeld wanneer een leidinggevende weg gaat en zijn netwerk mee neemt? Mede met het oog op de continuïteit denk ik dat bedrijven dit niet alleen aan hun personeel moeten overlaten. Coordinatie en ondersteuning is gewenst en verhoogt de kwaliteit. 

De Talent Relatie Management manier van werken biedt de mogelijkheid om direct waarde toe te voegen aan een organisatie, Return on Talent. Des te sterker de talent community des te beter zal het bedrijf presteren. Sullivan verwoordt dit aardig wanneer hij stelt dat ook kandidaten die niet direct in dienst treden, waarde kunnen toevoegen aan het netwerk van de onderneming. Voorwaarde is wel dat er binnen de gehele organisatie consequenties getrokken worden van het vervagen van de grens tussen intern en extern talent. De transformatie naar een meer eigentijds organisatie model zal niet van de ene dag op de andere dag vorm en inhoud krijgen. Het is volgens mij zaak om er niet te lang mee te wachten. Dat biedt de mogelijkheid om evolutionair te werk te gaan, te ervaren, te leren wat werken in een organisatie 2.0 perspectief betekent. Een leuk traject om binnen alle geledingen van de organisatie perspectief te bieden op werken binnen een bedrijf dat de toekomst met vertrouwen tegemoet kan zien.

Alles staat en valt natuurlijk bij de bereidheid van de talenten in de arbeidsmarkt om deelgenoot te zijn van een talent community. Make them an offer they won’t refuse. TRM begint met luisteren. Dat doe je overigens niet alleen vanuit recruitment. Dat verlangt betrokkenheid van de gehele organisatie op alle geledingen.

Extern exit of samen sterker?

Is de rol van externe dienstverleners dan straks uitgespeeld? Dat kan als de dienstverleners niet met de tijd mee gaan. Volgens Wheeler is de kans hierop niet zo groot, want de marktwerking zal zijn werk doen. Dit laatste onderschrijf ik. Er zullen diensten ontstaan om het life time talent relatie management te ondersteunen. Ook zullen er recruitment niche spelers blijven, waarop bedrijven een beroep doen als ze zelf te weinig vraag hebben naar een bepaald vakgebied.

Dit sluit ook mooi aan op de visie dat in de 2.0 wereld samenwerking centraal staat. In zeer veel gevallen blijkt dit effectiever te kunnen zijn dan zelf te proberen het wiel uit te vinden.

Ja er is toekomst voor in-house recruitment!

Ik heb getracht de lezers mee te nemen naar een kansrijke toekomst voor in-house werving. Er zijn al bedrijven die deze weg zijn ingeslagen. Niet verwonderlijk, want er ligt een prachtige mogelijkheid om pro-actief aan de slag te gaan. Om duurzame in plaats van vluchtige contacten op te bouwen binnen de arbeidsmarkt doelgroepen. Door een kwalitatief hoogwaardig  talenten netwerk vorm en inhoud te geven, zal recruitment zich kunnen ontwikkelen tot een speler die meer dan ooit actief bijdraagt aan versterking van de slagkracht van de organisatie. Het klinkt wellicht wat hoogdravend, maar het is naar mijn overtuiging niet te hoog gegrepen.

Alexander Crépin