Dit artikel is het vierde artikel in een serie over RPO als instrument om recruitmentcapaciteit te managen. In de vorige artikelen hebben we gezien dat het werken met een RPO constructie voor- en nadelen kent. Om de inzet van RPO goed op waarde te kunnen schatten helpt het om deze in een breder perspectief m.b.t. capaciteit van de recruitmentafdeling te plaatsen.

Het goed managen van de capaciteit van de recruitmentafdeling is essentieel om uiteindelijk de juiste klantwaarde (snel een kwalitatief goede kandidaat tegen de juiste kosten en servicelevel) te kunnen leveren. Met te veel recruiters schiet je kostprijs omhoog, met te weinig recruiters dalen de resultaten dramatisch snel. Slechts weinig organisaties doen structureel aan capaciteitsmanagement van hun recruitmentafdeling en dit is dan ook de nummer 1 reden dat recruitment vaak een slechte naam heeft op het gebied van service en klantresultaten. Het lijkt dus van belang om capaciteit beter te gaan managen en daarmee resultaten van de recruitmentafdeling te verbeteren.

Capaciteitsmanagement heeft alles te maken met de sterk wisselende klantvraag waar recruitment altijd mee te maken heeft. Hoe kunnen we de capaciteit van recruitment op lijn brengen met het volume aan vacatures dat ontstaat? Het eerste antwoord is dat recruitmentafdelingen veel meer aan vraagforecasting moeten gaan doen. Door klantvraag van tevoren in te schatten en niet te “ondergaan” kan er ook pro-actief capaciteit gemanaged gaan worden. Het tweede antwoord is, door capaciteit flexibel te organiseren. Wanneer je dit doet, is het van belang dit echter wel met beleid te doen en niet voor de makkelijke opties te kiezen en alles te outsourcen. Om goed met capaciteit om te gaan dienen organisaties een capaciteitsmodel te ontwikkelen. Een capaciteitsmodel bestaat uit een “uimodel” met een aantal schillen die ingezet kunnen worden.

De kern van het uimodel en de basis voor de capaciteit zijn eigen recruiters. Eigen recruiters zijn de basis voor twee cruciale aspecten van een volwassen recruitmentafdeling. Het eerste aspect is kennisontwikkeling. Vaste recruiters zijn verantwoordelijk voor het bedenken van strategieën zoals employerbranding, selectiestrategieen, forecasting etc. Doordat kernkennis op het gebied van recruitment geborgd wordt bij vaste recruiters, kan deze structureel ontwikkeld en toegepast worden ten bate van de organisatie. Het tweede aspect is, dat vaste recruiters de klantrelatie kunnen opbouwen en onderhouden over een langere periode. Ook hier geldt dat men niet afhankelijk wil zijn van een externe partij om interne klantrelaties te onderhouden die hier wellicht minder sterk in is (ook omdat men als extern gezien wordt) en minder continuïteit in kan bieden. De grootte van deze groep is afhankelijk van de te verwachten klantvraag in “slechte tijden”; wat is de vervangingsvraag nog in een downturn? Is de vraag in het algemeen te klein (dus ook in goede tijden) om überhaupt een recruiter aan te nemen (minder dan 50 vacatures op jaarbasis) dan kan recruitment het beste flexibel georganiseerd worden. We komen hier later op terug.

De volgende schillen rondom de vaste kern zijn flexibele schillen die de afdeling in staat stellen mee te ademen met de klantvraag. We onderscheiden twee schillen; een outttaskingschil en een outsourcingschil.

De eerste flexschil is outtasking. Middels outtasking worden bepaalde taken van het recruitmentproces tijdelijk of structureel buiten de afdeling belegd. Hierbij kan sprake zijn van interne outtasking en externe outtasking. Onder interne outtasking verstaan we dat een aantal recruitmenttaken tijdelijk of permanent bij HR of bij de lijn belegd worden. Voorbeelden hiervan zijn, dat HR weer gesprekken gaat doen waar recruiters dat eerst deden of dat lijnmanagement screening van CV’s weer zelf gaat doen. Onder externe outtasking verstaan we het wegleggen van recruitmenttaken bij externe partijen. Dit zijn vrijwel altijd taken in het begin van het recruitmentproces zoals bijvoorbeeld het uitbesteden van search, uitbesteden van screening van kandidaten etc. Wanneer de recruitmentafdeling besluit taken uit te besteden is het wel van belang dat recruitment de regie blijft voeren op het geoutsourcede deelproces. Deze belangrijke regierol is dan dus belegd bij de vaste kern aan recruiters.

Wanneer een organisatie niet beschikt over een eigen recruitmentafdeling, kan het gebruik maken van outtasking helpen, om de juiste capaciteit te creëren. Het gebruik maken van een W&S bureau is ook een vorm van outtasking waarbij de nadruk voornamelijk ligt op sourcen en screenen van kandidaten. Vaak hebben organisaties het gevoel dat een W&S bureau alle activiteiten uit handen neemt en dus een outsourcepartij is. Dit is feitelijk onjuist; een organisatie zal altijd zelf zijn forecastingproces doen, zelf het selectieproces doen, zelf de kandidaat aannemen. Wanneer een W&S bureau op deze wijze bekeken wordt kunnen er vraagtekens gesteld worden bij pricing van W&S dienstverlening in relatie tot de outtaskingdiensten die zij verlenen. De opkomst van modulaire dienstverlening vanuit W&S bureaus lijkt hierbij passend, omdat men hierbij per dienst (bijv. search) betaalt en niet meer voor een resultaatverplichting (plaatsing kandidaat)

De tweede flexschil is die van RPO. Wanneer de vacaturedruk te groot wordt om deze middels outtasking op te lossen kan er extra capaciteit ingezet worden door externe recruiters tijdelijk bij het vaste team te voegen. Het organiseren van deze capaciteit doen we altijd extern en zelden door interne insourcing. De reden hiervoor is tweeledig. De eerst reden is, dat het intern aantrekken van extra capaciteit altijd tijdelijk zal zijn. Vervolgens is de vraag of er een andere afdeling binnen de organisatie is die op en af medewerkers wil afstaan aan de recruitmentafdeling om capaciteitsproblemen op te vangen. Het tweede aspect is dat wanneer recruitment goed gedaan moet worden men ook over kennis en vaardigheden dient te beschikken. De geinsourcede persoon moet in staat zijn vrijwel direct een goed recruitmentproces te laten draaien. Vaak beschikken interne medewerkers niet over deze kennis waardoor zij deze eerst moeten opdoen en dan pas inzetbaar zijn. Hiermee zijn zij vaak niet snel genoeg inzetbaar.

Wanneer we externe recruiters inzetten, is dit puur voor een operationele taak en zij moeten dus zoveel mogelijk vacatures wegwerken. Zij zijn dus niet bedoeld om kennis te leveren want deze zit in de vaste kern. De vaste recruiter behoudt de tactische klantcontacten en de interimmer de operationele waardoor de vaste recruiter ook regie blijft voeren op de klantcontacten en daarmee de klantrelatie borgt. In deze constructie praten we ook wel over project RPO omdat externe recruiters voor tijdelijke periodes voor het wegwerken van een vast omlijnd aantal vacatures ingevlogen worden. Interim recruiters die op deze wijze ingezet worden, worden bij voorkeur op basis van resultaatverplichting vergoed, d.w.z. middels een fee per hire en niet middels een uurtarief. Door het koppelen van prestatie aan beloning ontstaat er een betere koppeling tussen kosten en resultaten bij de inzet van interimmers.

Voor organisaties die niet voldoende vraag hebben voor een eigen recruitmentafdeling kan (project) RPO een oplossing zijn. De keuze tussen outtasking en RPO is gelegen in het aantal vacatures dat men heeft en de spreiding daarvan over het jaar heen. Bij een laag aantal vacatures die gespreid zijn over het jaar heen kan men beter voor outtasking kiezen via een W&S bureau of een andere serviceprovider. Bij een grotere vraag of een kleine vraag die binnen een beperkte periode ontstaat (bijvoorbeeld klantvraag ontstaat altijd van januari t/m maart omdat men vanuit budgetten mag recruiten of seizoensgebonden recruitment als medewerkers voor de Efteling tijdens de zomer) kan men beter kiezen voor een RPO provider die meer aanwezig is binnen de organisatie, waardoor recruitment ook een herkenbare dienstverlening voor interne klanten wordt.

Samengevat kunnen we zeggen dat de vaste kern van recruiters verantwoordelijk is voor klantrelaties, kennisontwikkeling en borging en regievoering op geoutsourcede activiteiten. De flexschil is puur verantwoordelijk voor het operationeel, op excellente manier uitvoeren van taken binnen het recruitmentproces of het gehele recruitmentproces. Het opschakelen van extra capaciteit loopt altijd via de volgorde interne outtasking, externe outtasking, RPO en in dezelfde volgorde weer terug. Op deze wijze is recruitment het beste in staat om de cruciale interne klantrelatie te blijven onderhouden en tevens kosten van de flexibele schil strategisch te managen.

Samengevat ziet het capaciteitsmodel voor recruitment er dus als volgt uit:

De komende jaren zal de vraag van klanten naar recruitmentdiensten steeds heftiger gaan bewegen als gevolg van een permanent toegenomen dynamiek in de economie. De enige wijze waarop recruitmentafdelingen enige continuïteit en daarmee kwaliteit kunnen waarborgen voor de organisatie is door strategisch om te gaan met de capaciteit/flexibiliteit van de afdeling. Zonder het goed managen van capaciteit zal de recruitmentafdeling nog meer dan nu gedwongen worden om in een operationele ad hoc rol te opereren en daarmee niet de waarde voor de organisatie te creëren die nodig is om als volwaardige afdeling gezien te worden. Daarnaast maakt het werken binnen een recruitmentafdeling een stuk leuker als je vanuit de vaste kern structureel kunt bouwen aan klantrelaties, regie kunt voeren en kunt werken aan (strategische) kennisvraagstukken naast de dagelijkse operatie.

Dit gastblog is geschreven door Sandor Snoeren, Managing Director van het European Recruiting Institute (ERI). De vorige artikelen in deze reeks over RPO zijn Voordelen van een RPO, RPO the way (not) to go?! en Nadelen van RPO.