Willem Scheepers is expert op het gebied van leiderschap. Willem Scheepers heeft een geschiedenis bij een familiebedrijf en ruim 20 jaar bij de Rabobank gezeten. Momenteel geeft Willem les op het Erasmus en bij het NCOI en is zelfstandig ondernemer waar hij organisaties bijstaat in het leiderschapstraject. Hij coacht hierbij onder andere jonge professionals bij management development trajecten.

Voor Willem is het verschil tussen manager zijn en leider zijn erg groot. Manager ben je op basis van je visitekaartje. Leiders zijn mensen die met visie en enthousiasme mensen weten te motiveren. Een organisatie heeft zowel leiders als managers nodig. Managers zijn mensen die op de juiste manier de ladder beklimmen, leiders zetten de ladder tegen de juiste muur.

Positieve discriminatie is volgens Willem de doodssteek voor goed leiderschap. Als er immers, om een voorbeeld uit het leger te halen, een officier voor de troepen staat en dat is een vrouw omdat het de enige vrouwelijke officier was, zal het respect van de troepen nihil zijn. Leider moet je worden op je eigen merites, niet op basis van positieve discriminatie. Wel is het goed om in te zien dat andere type mensen, mannen en vrouwen bijvoorbeeld, andere competenties hebben. Je moet wel op een andere manier communiceren, maar het moet niet teveel zichtbaar worden.

Leiderschap gaat om de twee C’s, Commitment en Communicatie. Communicatie kan je leren en je kan het faken, maar dat doe je maar één keer. Je moet wel oprecht zijn in je vragen en oprechte interesse hebben in de antwoorden. Je positie als leider zal onmiddellijk worden ondergraven wanneer blijkt, of men gelooft, dat je niet oprecht bent in je communicatie.

Willem gelooft, net als Kees Froeling in een eerder interview, dat managers meer faciliterend zullen worden. Leiders zijn per definitie wat directiever, ze zijn immers de visionairen van het bedrijf. Managers zullen meer een faciliterende rol gaan spelen om mensen te helpen hun werk optimaal te doen. Hiervoor zijn andere competenties nodig, competenties die doorgaans meer bij vrouwen te vinden zijn. Echter gelooft hij niet dat het aantal vrouwelijke managers in de toekomst het aantal mannelijke managers zal overstijgen. Wel zal het procentueel sterk toenemen, maar de hele groep managers zal diverser worden, zowel in geslacht, maar ook in achtergrond. Het grote risico van het faciliterende leiderschap is dat het mogelijk kan doorslaan. We moeten niet te soft worden. Een manager moet ook harde besluiten durven nemen.

Arbeidsmarkttechnisch zijn grote leiders ook grote assets voor bedrijven. Zo heeft bijvoorbeeld Richard Branson van Virgin een aantrekkingskracht heeft op de arbeidsmarkt. Als je bij Virgin solliciteert staat er ook een directe referentie naar Richard Branson. Nu is Richard Branson natuurlijk het prototype van een personal brand, maar er zijn meer voorbeelden. BNN is ook een voorbeeld van een leider dat een boegbeeld was en een grote aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt had. Zijn opvolger was natuurlijk niet half zo bekend, maar wist het profiel wel vast te houden. Met Patrick Lodiers hebben ze nu weer een echte leider als voorzitter. In de optiek van Willem moet de hoogste baas altijd een leider moet zijn, niet een manager. Hij moet echter wel een team van managers onder zich hebben die hem aanvullen.

Het hoeven echter niet altijd enkel de CEO’s te zijn die het gezicht en de leider zal zijn. Bij grotere organisaties kan je ook in andere delen van de organisatie mensen hebben die echte leiders zijn en ook een aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt hebben. Iets wat we op dit weblog eerder bespraken met de transfer van Oscar Diele naar TomTom, maar wat bijvoorbeeld ook SNS doet met Corné van Zeijl als hoofd beleggingen en Jeroen Vetter bij SNS Fundcoach. Persoonlijke merken in hun eigen niche, mede groot geworden door de nieuwe media en de mogelijkheden die deze media bieden om zichzelf te profileren. Willem stelt dat het goed zou zijn wanneer bedrijven hier meer in zouden investeren om hun eigen mensen, hun echte leiders, te profileren. Zo heeft hij ook minder op met het inzetten van bekende Nederlanders in reclame uitingen, zoals bijvoorbeeld zijn oud werkgever de Rabobank doet. Hoe leuk Jochem ook was en hoe aantrekkelijk Fatima is, het zijn geen authentieke Rabobank medewerkers en toont ook geen leiderschap.

De belangrijkste trend voor het komende jaar die Willem ziet ligt op het gebied van communicatie. Open en oprechte communicatie, waarin je eigen medewerkers aan het woord laat. Haal naar boven waarom je organisatie zo bijzonder is, en elke organisatie is bijzonder volgens Willem. En communiceer dat, oprecht, eerlijk en het liefst via je eigen mensen.

Op de lange termijn zullen de competenties van medewerkers het belangrijkste worden. Er zijn grote veranderingen gaande en daar zijn straks hele andere competenties voor nodig. HRM moet op een strategisch niveau worden ingezet en het is van groot belang dat HR strategisch meedenkt over de toekomst van de organisatie. De mensen mogen geen sluitstuk zijn van de strategie. Hij waarschuwt wel meteen de de meeste HR en P&O medewerkers en managers niet geschikt zijn om op strategisch niveau mee te denken. Daar kunnen ze zich wel in ontwikkelen, maar momenteel is het bij de meeste partijen nog onder de maat.

Willem herkent de stelling van Wouter de Vries dat de top van de huidige studenten kiest voor kleinere bedrijven en het zelfstandige ondernemerschap. Deze studenten kiezen meer en meer voor zingeving en flexibiliteit, die ze minder vinden bij het grote bedrijfsleven. Hij ziet wel ook dat er een fundamentele verandering zal komen, waarbij de arbeidsmarkt ook internationaler zal worden en de omgang met de huidige generatie jongeren heel anders zal zijn dan met de huidige generatie werknemers. Of dit zal inhouden dat bedrijven gemiddeld kleiner worden en meer mensen voor kleinere organisaties gaan werken weet hij niet. Wel zullen er veel kleine units ontstaan binnen grotere bedrijven. Ook moet je niet vergeten dat zelfs al werk je binnen een klein bedrijf, je doorgaans toch onderdeel bent van een grotere keten en je je derhalve moet aanpassen aan je klanten.

Eindnoot: daar waar het natuurlijk bij alle TFHR interviews de moeite waard is ook de podcast te luisteren is dat bij dit interview zeker het geval. Totaal is het interview bijna een uur lang en zijn bepaalde delen van het interview erg ingekort om het verslag leesbaar te houden. De podcast geheel beluisteren is daarom in dit geval zeker aan te raden.

Dit intervies verscheen eerder op HRlog