Het (voorlopig) laatste interview in het kader van The Future of HR serie is met Jeroen van Zelst, directeur van Andarr, the greatest place to work van 2007. Andarr is in 2007 winnaar geworden van het ‘great place to work’ onderzoek. Alle gouden bedrijven mogen zich winnaar noemen, Andarr was de winnaar onder de winnaars en daarmee The greatest place to work.Andarr is een IT en organisatie adviesbureau dat werkt voor de top 100 bedrijven van Nederland, veel multinationals, onderwijsinstellingen en de overheid. Wat Andarr voor deze bedrijven doet kan heel technisch van aard zijn, bijvoorbeeld het ontwerpen van infrastructuren en architecturen, waarbij bij de implementatie vaak wordt samengewerkt met grote partijen als Cap Gemini, Centric of Getronics. Aan de andere kant zit daar een stuk organisatie aan vast met het inrichten van de service organisaties, waar Andarr een rol in kan spelen.

Echt grote partijen zijn geen concurrenten van Andarr, de enige partij die bij een wat groter publiek mogelijk bekend is die men regelmatig tegenkomt in offertetrajecten is Quint Wellington Redwood. Ze concurreren meer met vergelijkbare middelgrote specialistische partijen en met name met freelancers met hele specifieke kennis.

De winst in het Great place to work onderzoek was een verassing voor Andarr. Begin 2006 hebben ze bedacht om aan zo’n verkiezing mee te doen, waarbij de keuze op GTPW viel vanwege de manier waarop ze naar de wereld kijken. De bedoeling was om een nul meting te doen om verbeterpunten terug te krijgen en dan na twee jaar opnieuw mee te doen. Echter was de eerste meting al zo goed dat GTPW aangaf dat er bijna geen verbeterpunten waren. Enerzijds geweldig natuurlijk, anderzijds had men gehoopt op meer feedback, waardoor het oorspronkelijke doel enigszins voorbij geschoten werd.

Het winnaar van de GTPW heeft veel effect gehad voor Andarr. Het meest directe effect zat in werving en selectie. Gemiddeld had Andarr, voor de GTPW winst, zo’n 2 tot 3 CV’s per week, de eerste week na bekendmaking waren dat er 20 en het aantal is wel iets teruggelopen maar nog steeds 10 tot 15 CV’s per week die via de diverse kanalen nu naar hen toe komen. Een vervijfvoudiging van de instroom van potentiële werknemers dus.

Intern is de tevredenheid niet toegenomen denkt Jeroen. Je ziet wel dat vanaf het moment van winst tot de uiteindelijke uitreiking de trots toeneemt en het nog meer wordt uitgedragen, voor zover dat vooraf al niet het geval was. Echter gaat, nu je dus blijkbaar de beste werkgever van Nederland bent, ook overal het vergrootglas op en moet alles nog beter geregeld worden. Andarr is zich echter niet anders gaan gedragen, men is niet nóg perfectionistischer geworden. Jeroen geeft namelijk aan dat Andarr zeker niet de beste werkgever is voor iedereen in Nederland, de prijs zegt niet meer dan dat de match tussen elke medewerker van Andarr en de organisatie blijkbaar optimaal is. Dan moet je ook niet te veel gaan aanpassen. De cultuur is zoals deze is en past blijkbaar erg goed bij de mensen die er zitten. Je moet niet voor elke individu elk bijzondere geval aanpassen. Je moet kijken vanuit een organisatie perspectief en wanneer er meerdere signalen komen vanuit de mensen in de organisatie dat bepaalde zaken niet als optimaal worden ervaren moet je er mee aan de slag.

Jeroen gelooft dat de profilering van bedrijven veel scherper moet worden. Zoals ze bij Andarr niet proberen alles voor iedereen te zijn, zullen meer bedrijven zich moeten onderscheiden en een bepaald profiel moeten kiezen. De krapte op de arbeidsmarkt zal groot blijven, deels doordat er meer mensen uitstromen, deels doordat, bijvoorbeeld in de technische richting waarin Andarr zit, er simpelweg minder mensen van de scholen afkomen. Ook zie je een heel groot verschil in beleving tussen de jonge generatie en de mensen die inmiddels 15 jaar in het vak zitten. Zoals Jeroen het beleeft hecht de jonge generatie veel meer waarde aan onderling contact en vrijheid om je werk in te delen zoals je zelf wilt zowel inhoudelijk als qua tijd.

Jeroen denkt dat veel bedrijven zich veel scherper kunnen profileren, daar is nog veel te winnen voor veel bedrijven. Wat dat aangaat kunnen veel branches nog iets leren van de IT, waar door de al veel langer durende krapte bedrijven beter hebben geleerd zich goed en scherp te profileren.

Eén van de belangrijkste trends voor het komende jaar is een verdere flexibilisering van het werk. De mobiliteit neemt steeds verder af en je kan het in de optiek van Jeroen mensen gewoon niet meer aandoen om ‘normale’ kantoortijden te laten werken. Als je kijkt naar b.v. ‘the rise of the creative class‘ van Richard Florida zie je dat er een enorme schil aan creatieven is (ongeveer 40% van Nederland volgens de brede definitie van Florida) die eigenlijk helemaal niet meer zo gebonden zijn aan werkplaatsen en werktijden. Je kan creativiteit namelijk niet dwingen en dus moet je deze mensen de vrijheid geven hun werk te doen waar en wanneer ze dat willen doen.

Interessant hierin is dat, net als Martijn Aslander dat al aangaf, we in Nederland wel in een uren keer tarief paradigma zitten. Andarr zit met haar business natuurlijk meer dan gemiddeld in dit paradigma vast. Op de vraag of dit dan ook ging veranderen gaf Jeroen aan dat hij een onderscheid maakt in afrekenvorm en besturingsvorm. De afrekenvorm van uren keer tarief zal voorlopig wel blijven bestaan, maar je kan het wel anders aansturen. Vooral oudere, traditionelere opdrachtgevers sturen nog op uren als besturingsvorm, waarbij je een sterke aanwezigheidsplicht hebt. Hoewel ook daar al vaak meer flexibiliteit wordt gegeven, bijvoorbeeld vroeger starten of juist langer blijven. De meer progressieve opdrachtgevers sturen tegenwoordig enkel al op resultaat, waar je aan het begin van het traject goede afspraken over maakt. Hoewel de offerte dan wel berekend is op basis van uren keer tarief hoef je niet per definitie elk uur te maken als je het resultaat maar boekt.

Een ander belangrijk thema dat leeft is zingeving. Dit is niets nieuws, maar je kijken wat men belangrijk vindt in het persoonlijk leven en daarbij kijken hoe je die zaken een plek kan geven in het werk. Je haakt dan veel meer aan bij een intrinsieke gedrevenheid van mensen en haalt daarmee veel meer uit de mensen.

Op de lange termijn ziet Jeroen twee tegenstrijdige bewegingen. Aan de ene kant ziet hij mensen die heel generalistisch en daarmee globaal aan het werk kunnen zijn. En met globaal bedoeld hij ook mondiaal. Aan de andere kant zie je mensen die om allerlei redenen kiezen voor een bepaald specialisme, waarvan één van die redenen kan zijn om juist aan één plek geboden te zijn. De generalisten zullen de arbeid achterna gaan, de specialisten kunnen op één plek blijven omdat er altijd een lokale markt zal zijn voor hun product. Bij die laatste kan je ook denken aan b.v. metselaars of loodgieters, waar altijd een lokale markt is.

Jeroen verwacht dat het aantal freelancers en ZZP’ers wel toe zal nemen, maar dat het een cyclische beweging is. Je ziet heel veel mensen die in 2000 voor zichzelf begonnen en in 2002 toch weer ergens in loondienst zijn gegaan. Ook zie je dat veel mensen het proberen, daar vaak zelfs succesvol in zijn, maar toch de verbondenheid in missen. Hij verwacht dus wel een toename, die wanneer het iets tegen gaat zitten weer wat afneemt, maar dat er ook een bovengrens aan zal zitten eenvoudigweg omdat er teveel mensen toch die verbondenheid en zingeving zoeken, die je meer kan vinden bij een organisatie.

De uitstroom bij Andarr is erg laag, in 2007 zijn er 2 tot 3 mensen opgestapt. Begin 2008 zal de uitstroom al iets groter zijn, maar daarvan begint niemand voor zichzelf. Bij Andarr heeft men wel een beleid op dit vlak, waarbij men door een relatiebeding niet 1 op 1 zelfstandig bij een klant verder kan.

Op de vraag of het voor een kleine organisatie makkelijker is om één imago, één cultuur te hebben omdat ze nu eenmaal minder mensen nodig hebben geeft Jeroen aan dat ook grote bedrijven juist ook een voordeel zouden kunnen hebben van de verschillende pluimages die binnen een organisatie zijn. Echter willen ze per sé die ene cultuur uitstralen, waardoor men in de grijze massa terecht komt. Men zou juist de diversiteit van de verschillende units nadrukkelijker kunnen en moeten profileren om zo meer mensen op de juiste manier bij de juiste unit aan te spreken. Wel kan je bij een kleinere organisatie veel duidelijker kiezen voor een bepaalde cultuur, een bepaald type mensen. Dit is echter vaak pas iets dat mensen die iets verder zijn in hun carrière echt goed in de vingers hebben en daarmee een bewuste keuze kunnen maken.

Jeroen ziet, net als eerder Willem Scheepers en Wouter de Vries, dat ook meer jongere toppers kiezen voor kleinere organisaties, zoals Andarr. Hij durft echter niet te zeggen of dat een trend van dit moment is of dat Andarr er gewoon beter naar zoekt en zich beter profileert richting deze groep. Wel ziet hij dat steeds meer senioren toppers kiezen voor middelgrote of kleine organisaties en dat heeft een natuurlijke aantrekkingskracht op het top talent. Immers kan je het beste dingen leren van de huidige toppers.

Andarr is dit jaar gegroeid van 60 naar 78 medewerkers. Volgens Jeroen zitten er twee grenzen aan de groei. In 2006 is men procentueel veel harder gegroeid, van 32 naar 60, en dat was teveel. Dit kwam met name naar voren uit het feit dat nieuwe collega’s waren niet snel genoeg bekend met de ‘oude garde’ en men elkaar niet snel genoeg wist te vinden voor vragen. Naast het tempo van groei zit er in zijn optiek ook een maximale bovengrens van 120 tot 130 mensen, iets onder Dunbars number. Wanneer je hier boven komt is het eigenlijk niet meer mogelijk iedereen van mens tot mens te kennen, iets dat essentieel is voor Andarr. Uniek is dat zoals Andarr daar nu naar kijkt, men niet meer groeien in aantal mensen als dit getal wordt bereikt. Andarr wil op dat moment enkel nog in kwaliteit groeien en met een vaste groep mensen en een gezond verloop verder groeien in kwaliteit en daarmee tarief. Je kan ook wel kijken naar een BSO achtige gedachte met cellenstructuur, maar dat is iets waar Andarr op dit moment nog niet in gelooft.

Tot slot wil Jeroen nog een oproep doen aan de HR community van Nederland. Iets als GTPW is opgericht om ervaringen en kennis te delen op deze gebieden, hoe ga je om met eerlijkheid, geloofwaardigheid, trots en kameraadschap in je organisatie. Er zijn nog heel veel organisaties in Nederland die daar goed aan zouden doen om deel te nemen aan een dergelijk onderzoek en best practices met elkaar uit te wisselen, iets waar veel partijen nog van elkaar kunnen leren.