Met Marieke van Heek, manager recruitment bij MN, is het alles of niks. Ze wil vertellen hoe ze binnen MN het roer heeft omgegooid binnen recruitment. Bij de inventarisatie van de vragen van de aanwezigen, kwam natuurlijk naar voren hoe je überhaupt draagvlak krijgt van de business als je iets wilt wijzigen. Want recruitment is het ondergeschoven kindje en meer van dat gehuil.

MN had een probleem met recruitment. HR kreeg vanaf de klant het signaal dat de doorlooptijden te hoog lagen. Daarnaast was het onduidelijk waarom er door kandidaten voor concurrenten gekozen werd. Verder was de kwaliteit van de kandidaten die geworven werden niet hoog genoeg. Redenen genoeg om het roer om te gooien.

Er is bewust niet gekozen voor het inzetten van externe bureaus. Allereerst zal een pensioenuitvoerder voorzichtig omspringen met het outsourcen van kennis, aangezien ze omgaan met gevoelige informatie. Daarnaast waren de functieprofielen veranderd. Er was meer behoefte aan kandidaten die beter zijn in ondernemerschap, dus wilde MN de selectie bij zichzelf houden.

Het recruitment team is van 2,5 FTE in 2011 gegroeid naar zes FTE in 2013. Zij moesten de 180 vacatures die ze gemiddeld per jaar hebben invullen. Daar werd in 2011 het beroemde “post and pray”-model voor gebruikt. En dat werkte niet…

Inventarisatie bij het recruitment team leerde dat recruiters meer behoefte hadden aan het uitoefenen van hun vak in plaats van zich bezig houden met bijkomstige taken (politiek geneuzel waarschijnlijk). Er werd gezamenlijk een model gemaakt van het “ideale recruitmentproces”. Het enige wat je dan hoeft te doen, is het over de schutting te gooien en dan verandert alles vanzelf. Of niet. Nee, natuurlijk niet.

Eerst werd inzichtelijk gemaakt wat de toegevoegde waarde van recruitment is voor de business (met name kwalitatief):

• Kennis van de arbeidsmarkt
• Kennis beschikbaarheid van potentiële kandidaten
• Netwerk opbouwen/uitbreiden
• De juiste wervingsstrategie
• Bewaking van selectie van de juiste competentie

Verder werd inzichtelijk gemaakt wat de kosten van recruitment (van costs per hire tot effort to hire) nu precies zijn. Dit is natuurlijk van essentieel belang om het verhaal bij de business te doen landen, met name bij een pensieonuitvoerder. En dat is naar mijn idee de grootste succesfactor van het omgooien van het recruitmentroer. Er is aandacht besteed aan employer branding, het meten van doorlooptijden en de kosten, ja zelfs de tevredenheid van hiring managers en kandidaten werd door middel van enquetes in kaart gebracht. Toch staat en valt die bij de acceptatie van de business.

• Doorlooptijd: van 80 dagen in 2011 naar 50 dagen in 2013
• Kwaliteit in 2013: 60% op eerste gesprek, 40% door naar het tweede gesprek
• Kosten: van € 10.000 in 2011 naar € 5.000 in 2013

Ook dit verhaal draait mijns inzien om het samenwerken met de business, en de vrijheid krijgen om daadwerkelijk processen te veranderen binnen de organisatie. Voor het grootste gedeelte mag recruitment zijn hand hiervoor in eigen boezem steken.